學習園地
| 中國企業向德國學什么 | |
在許多國內企業迷上互聯網思維之際，做快做大，唯“快”字當頭；而工業4.0的創始國德國卻一直秉持“工匠精神”，憑借對產品的精雕細琢、追求完美和極致品質行銷全球。
德國企業
為什么不熱炒互聯網思維
近日，記者在德國法蘭克福、斯圖加特、紐倫堡、柏林等地走訪了8家家族企業，包括保時捷、瑞特斯波德巧克力、鉛筆品牌輝伯嘉、哈尼爾集團、威樂公司等企業，其中有的企業已傳承數百年。
保時捷是其中較年輕的家族企業，1936成立，已傳至第三代，仍以斯圖加特為研發和生產中心。該企業在現代化的廠區仍保留有紅磚老廠房。據保時捷的人介紹，那是他們傳統的標志，也是家族企業哲學所在。
保時捷有3條哲學。
一是品質精神。這里組裝一部車只需9小時，后序檢測調適需5天，出廠則需要數月。保時捷的訂單最快也需要3個月交貨，有些配置高的甚至需要提前一年預訂。盡管需求旺盛，但該企業并不急于擴張。
為保障品質，保時捷除玻璃和發動機外，均為手工組裝。擋風玻璃過于沉重，機器人操作更精準嚴實，而擰發動機螺絲較單調費力，也由機器手代勞，其他的工序均為手工組裝。
可見，好的工人永遠比機器人更精準，更具靈活性。這就是制品與藝術品的區別。
保時捷共有7500名組裝工人、6500名研發和服務人員，可見研發和服務在該企業的重要性。
參觀時，工廠負責人提醒記者不要踩腳下的黑色磁膠帶，那是機器人的工作軌跡。所謂工業4.0的優勢，表現在訂單處理和生產自動化上。在保時捷工廠，工人負責組裝，機器人負責搬運，全場通過Wi-Fi遙控和聯絡，井然有序。
二是不盲目擴張。保時捷保持著細水長流的生產節奏，從未有所謂淡季，即便在金融危機時也不淡。介紹人員的解釋是，保時捷的需求是不會受金融危機影響的，因為這個群體不差錢。
由于受廠房限制，又處于市區，保時捷每天只能生產200輛車，年產不過6萬輛，僅二三百億元產值，和其他汽車巨頭動輒上千億元產值無法類比。不輕易急速擴張、不愿加班，與其說是德國家族企業的特點，不如說是德國企業的普遍特點。
三是精益精神。寶時捷售價每部12萬歐元起，屬汽車中的奢侈品。客戶一般都是購第二、第三輛車時才選保時捷。人們購買的與其說是一部車，不如說是精益求精的哲學：你開的是一個藝術品，或者駕馭的是某種人生態度。
據介紹，保時捷的技工至少要培訓3年以上，上崗前還要集訓二三個月。為避免單調，各工種之間可以調換，這需要技工是全面手。據記者觀察，這里上年紀的熟練工不少，他們一般會干到老（60~65歲退休，現在可以延長至67歲）。負責人Pierre Schippert 道出了一個令人感到震驚的事實，雖然保時捷在德國其他城市也有一些生產工廠，但技術含量最高的發動機，以及整車的組裝，都是在斯圖加特的工廠完成的。其中老技工的技藝（know-how），是核心競爭力。
德國制造之所以能成為品質的標志，除德國人動手能力強、講究精益精神外，技工教育是關鍵。德國實行雙向教育，學生從初中開始分流，大部分去了職業技術學校。在德國，熟練工人很搶手，由于這方面短缺，不得不到南歐進口技工，高級藍領比普通白領收入高，企業領導人也經常從藍領中提拔。
保時捷這類德國企業的核心競爭力是老帶少、傳幫帶式的師徒制，這樣技藝會被傳承下去；而家族企業的長期穩定又讓企業哲學、企業文化得以傳承。正是工匠精神、家族傳承和現代科技形成的鐵三角讓德國制造立于不敗之地，身處互聯網的風口而不曾動搖。
所謂互聯網思維不過是手段，最終目的是能讓產品行銷全球、企業基業長青。
德國企業為什么不熱衷于上市
“德國為什么能成為歐洲經濟發展的引擎？”面對記者的這個問題，德國咨詢公司Berlin Partner國際事務負責人Thomas Einsfelder的回答是：“因為德國的股市不發達。”
這個回答實在有點出乎記者的意料。Einsfelder解釋說，德國企業98%是中小企業，因為德國的股市不發達（全德國不過800家上市公司），企業經營者很難在把公司做好之后立刻拿去上市，圈錢后退出，因而不得不做更為長遠的發展規劃。這些中型企業中，有很多是家族企業，其經營者比較“一根筋”，信奉世世代代流傳下來的經營哲學――“活下去”比什么都重要，因此他們不會純粹追求利潤，也不擅長資本運作，更是從來沒想過上市。這也進一步加劇了德國股市的不發達。“不過，也正因為資本市場不發達，許多德國企業，尤其是家族企業，都會老老實實地把產品做到最好，把管理做到最好，反而讓德國的實體經濟變得特別強大。”
目前，對中國企業影響最大的企業經營模式可分為美國模式和日德模式。美國模式以連鎖模式和互聯網模式為主，追求做快做大，上市擴張，以盡快占領更多市場份額為目的，手段是價格戰、營銷戰和資本運作。與此相對的是日德模式，與其家族企業和民族性高度相關，其特征表現為本分、執著、技術控、完美主義，區別于美國的高速擴展模式、上市模式，因此在日德鮮有超級互聯網公司誕生。
美國模式對中國企業影響甚巨，集中表現就是“唯上市論”，好像一上市，企業的問題就一了百了，這種觀念所導致的隱憂正在成為問題。對照當前上市的浮躁之風，日德家族企業步步為營的作法更有借鑒意義。
德國企業中92%是家族企業，有些是業界翹楚，有些是“隱形冠軍”，比如化工醫藥界人們耳熟能詳的拜耳、漢高、默克……家族企業的一個共同特點就是“念舊”。
記者曾經采訪過玻璃業的“隱形冠軍”――漢氏玻璃（Glausbau Hahn）的第三代掌門人漢氏夫婦。漢氏玻璃的重量級客戶包括埃及國家博物館、盧浮宮、北京故宮等世界頂級博物館。這家百年企業堅決不上市，甚至刻意把企業規模控制在150人以內（超過150的熟人圈極限容易叫不上圈內人的名字）。
Hahn先生告訴記者，公司規模是其父親提出來的，當公司的人數在規定范圍之內時，作為老板，你叫得出每個人的名字，了解他們的性格、家庭，知道他們的需求，老板和員工之間的情感維系極為密切。人數一旦超出，老板就可能叫不出員工的名字，就不得不聘請職業經理人來管理公司，老板和員工之間的關系就逐漸疏遠，于是員工或許就會不那么賣力地工作，或許會離職，原本那種“以公司為家”的氣氛就不復存在了。
家族企業會把員工及其忠誠、技術、生產工藝都保留在企業內。不會像一些大公司那樣，為了更低價的勞動力成本遷廠或將生產在全球范圍內外包。即使在經濟最不景氣的時候，家族企業也不輕易裁員，許多員工在這些家族企業中一干就是一輩子，甚至三代同在一家企業的也不在少數。
而企業一上市，一切就隨之改變。為業績擴張，為業績遷廠，為業績裁人，而且按上市條例，企業必須公開專利技術……
上市重要還是將企業打造成命運共同體重要？金錢能長久維持一個命運共同體嗎？錢聚人（心）散的現象在中國企業中并不鮮見。
德國制造為什么能行銷全球
德國版工業4.0的基礎是精益制造。換句話講，是德國制造“+互聯網”，而不是“互聯網+”德國制造。工業4.0首先要求你的2.0、3.0得扎實，包括扎實的工業基礎、扎實的企業制度、扎實的技工隊伍。
“德國制造”成為質量和信譽的代名詞，其過程最值得被當作廉價代名詞的“中國制造”借鑒。直到20世紀初，“德國制造”仍以山寨別國出名。而今天德國的機械、化工、電器、光學，直到廚房用具、體育用品，都成為世界上質量最過硬的產品。在這一逆襲過程中，品質主義和工匠精神功不可沒，家族企業的傳承不可或缺。
德國人生產的圓珠筆摔在地上10多次，撿起來依然可以用。國際鉛筆業隱形冠軍輝柏嘉的員工對記者說，他們的現任董事長會爬上數十米高的塔頂將鉛筆扔下，確定不折才對產品品質放心。
據媒體報道，在一次記者招待會上某記者問彼得?馮?西門子：“為什么一個8000萬人口的德國，竟然會有2300多個世界名牌呢？”回答是：“這靠的是我們德國人的工作態度，是對每個生產技術細節的重視。”記者反問：“企業的最終目標不就是利潤最大化嗎？”答：“不，那是英美的經濟學，我們德國人有自己的經濟學。我們德國人的經濟學就追求兩點：一是生產過程的和諧與安全；二是高科技產品的實用性。這才是企業生產的靈魂，而不是什么利潤最大化。企業運作不僅僅是為了經濟利益，事實上，遵守企業道德、精益求精地制造產品，更是我們德國企業與生俱來的天職和義務。”這位西門子掌門人說到“天職”上去了。“天職”是什么意思？就是“上帝要你干的事”。
武漢大學歷史學院教授李工真曾問過一位德國企業家，為什么德國的產品動不動就“能用100年”。對方這樣回答道：“這有兩方面原因。一個原因是，我們德國沒有資源，幾乎所有重要的工業原材料都是從國外進口來的，所以必須物盡其用，盡量延長使用期，這才是對原材料最大的節約；另一個原因是，我們德國人認為，產品質量的好壞，主要體現在是否經久耐用上。”
務實耐用曾經是“中國制造”的標志，只是這些“傳統美德”在企業做大做快的過程中丟掉了。當然，企業制度是另一個根本問題――誰來對“中國制造”長久的品牌美譽度負責？
瘋狂的股市最終需要堅實的產業來支撐。“妖股”股價再攀升，也要回到企業競爭力的基本面上來。
中國經濟的轉結構、上檔次需要基本面上的改觀，這個基本面就是中國制造的智能化和精益化。其中，品質主義和工匠精神是需要把持不變的精髓。
德國專注家族傳承研究的WIFU學院的Tom Russen教授介紹說，德國企業以家族企業為主，但只有10%的家族企業能傳至第四代。看來，在德國，“富不過三代”這個定律也成立。但10%成功傳承的企業一直積累下來，也是相當可觀的。
德國家族企業也講求家道家風傳承的重要性。各知名家族企業都建有自身的博物館，如本次巡訪的哈尼爾博物館就類似于中國的宗祠。老哈尼爾留下的自傳，類似于家訓，成為企業理念。東西方在傳承方面，方法和手段是非常類似的，只是講法不同而已。對于一個立志基業長青的企業來講，家道家風的傳承比業務更重要――業務會更新換代，但家道家風不變。
精誠的員工是企業“做久”的另一個重要元素。輝伯嘉的負責人Erich Kunde稱：“經濟危機是暫時的，但那些具有技能的員工一旦走了，就不會再回來了。”
企業競爭力來自為客戶創造的價值。是誰創造的這些價值？是員工。企業不妨將員工當作內部客戶善加對待，小心呵護。
對于德國家族企業而言，面臨的問題是股東太多以至難以決策。比如國際醫藥巨頭默克有300多人的家族股東，所以你是否愿意為家族犧牲個人利益成為守則。
對于尚年輕的中國家族企業而言，面臨的問題是接班人太少或二代不愿接班的問題。由于缺乏職業經理人制度，中國家族企業只有傳下一代。但前提是企業要先經營好自己的家族，這是所有事業的根基。只要這棵“家族樹”還在，事業不在二代，或許可以在三代、四代有“真命天子”出現。當然，首先要保障財富安全，否則一切都無從談起。
致力于家族企業研究20年之久的Sabine B.Rau教授畫出了一棵“家庭樹”，根基是家庭，樹干是企業，樹葉是環境。說明樹要長得好，首先根基要穩。
| 來源： 時間：2019/08/17 |  |
