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| 華為憑什么讓十五萬人“力出一孔”？ | |
關(guān)于挑選應(yīng)屆畢業(yè)生，任正非強(qiáng)調(diào)：“我們非常歡迎雄心萬丈的窮小子，你現(xiàn)在一文不名沒關(guān)系，只要你有雄心壯志，未來一定能衣錦還鄉(xiāng)。”
任正非說：“公司要寬容‘歪瓜裂棗’的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，就把‘裂’寫成劣.等的‘劣’。你們搞錯(cuò)了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實(shí)際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。你怎么知道這些歪瓜裂棗就不是這個(gè)時(shí)代的梵高，這個(gè)時(shí)代的貝多芬，未來的谷歌?”
任正非把個(gè)人對企業(yè)的責(zé)任和奮斗精神置于非常高的地位，用他本人一句經(jīng)典的話來說，就是“燒不死的鳥就是鳳凰”――“有些火燒得短一些，有些火要燒得長一些；有些是文火，有些是旺火。它是華為人面對困難和挫折的價(jià)值觀，也是華為挑選干部的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。”
在華為某年的新年獻(xiàn)詞中，任正非指出：“要從各級組織中選拔一些敢于堅(jiān)持原則、善于堅(jiān)持原則并有成功經(jīng)驗(yàn)的員工，通過后備隊(duì)的培養(yǎng)、篩選，走上各級管理崗位。”“現(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，干部要以基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為任職資格，‘宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍’。”
“三權(quán)分立”的選拔機(jī)制：建議權(quán)、評議權(quán)和否決權(quán)三權(quán)分立，業(yè)務(wù)部門有建議權(quán)，相關(guān)部門評議權(quán)，上級部門和黨委否決權(quán)。
“三優(yōu)先”：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，優(yōu)先選拔在一線和海外艱苦地區(qū)工作的干部，優(yōu)先選拔有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部。“三鼓勵(lì)”：鼓勵(lì)去一線，鼓勵(lì)走專家路線，鼓勵(lì)國際化，職業(yè)化。
華為的文化是一個(gè)賽馬文化，或者叫內(nèi)部競爭文化。在華為，團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目之間的比拼，被形象地比喻成賽馬。以團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組為單位賽馬，爭當(dāng)先進(jìn)。任正非曾強(qiáng)調(diào)，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干、代表處的專家隊(duì)伍的選拔上，可以通過賽馬來產(chǎn)生。
“之”字形個(gè)人成長就是指一個(gè)員工如果在研發(fā)、財(cái)經(jīng)、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項(xiàng)目，有著較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問題時(shí)，就會(huì)更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。任正非一直強(qiáng)調(diào)干部和人才的流動(dòng)，形成例行的輪崗制度，并要求管理團(tuán)隊(duì)不拘一格地從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔優(yōu)秀專家及干部；推動(dòng)優(yōu)秀的、有視野的、意志堅(jiān)強(qiáng)的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養(yǎng)大量的將帥團(tuán)隊(duì)。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，喜馬拉雅山的水是可以流入亞馬遜河的。干部是可以流動(dòng)的，一個(gè)地區(qū)成功了，抽調(diào)干部去另一個(gè)地區(qū)支持那里的戰(zhàn)斗，讓成功經(jīng)驗(yàn)在全球范圍內(nèi)高效復(fù)制和推廣。任正非說：“我們要推動(dòng)隊(duì)伍循環(huán)流動(dòng)，進(jìn)一步使基層作戰(zhàn)隊(duì)伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中，能夠流水不腐，形成整個(gè)公司各個(gè)層面都朝向一個(gè)勝利的目標(biāo)，努力前進(jìn)和奮斗。”
任正非說：“少將有兩種，一是少將同志當(dāng)了連長，二是連長配了個(gè)少將銜。”第一，是高級干部下到基層一線，當(dāng)基層主管，帶小團(tuán)隊(duì)沖鋒陷陣，充當(dāng)尖兵；或者到一線協(xié)調(diào)指揮重大項(xiàng)目、建立高層客戶關(guān)系、建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境。第二，就是提高一線人員的級別，一線基層主管、骨干因?yàn)閮?yōu)秀而被破格提拔，職級、待遇等等達(dá)到了很高的水準(zhǔn)。這樣，就會(huì)引導(dǎo)優(yōu)秀人才到一線、長期奮斗在一線，逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)資源直接服務(wù)客戶，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。
任正非說：“在冷板凳上坐的都是一代英豪。科學(xué)是老老實(shí)實(shí)的學(xué)問，要有思想上艱苦奮斗的工作作風(fēng)，要有堅(jiān)定不移的精益工作目標(biāo)，要有跟隨社會(huì)進(jìn)步與市場需求的靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。做實(shí)不是沒有目標(biāo)、沒有跟蹤、沒有創(chuàng)新，但沒有做實(shí)就什么也沒有。當(dāng)然，也希望公司能盡早識別出那些在板凳上坐了多年，有奮斗精神、有貢獻(xiàn)、有熱情的默默無聞的優(yōu)秀員工，不要讓雷鋒們等得太久。”
華為強(qiáng)調(diào)“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發(fā)揮主導(dǎo)作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應(yīng)速度，抓住機(jī)會(huì)，取得成果。這要求上級對戰(zhàn)略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調(diào)度資源、及時(shí)決策的授權(quán)。其基礎(chǔ)是組織和層級簡潔而少(比如3層以內(nèi))，決策方式扁平、運(yùn)營高效。這樣戰(zhàn)爭的主角――優(yōu)秀的“班長”就在戰(zhàn)爭中主動(dòng)成長，從而成為精英中的精英。
奮斗就是付出，付出了才會(huì)有回報(bào)。多年來，華為秉承“絕不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價(jià)機(jī)制，并基于評價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，員工的回報(bào)基于崗位責(zé)任的績效貢獻(xiàn)。任正非表示，華為實(shí)行獲得分享制，華為價(jià)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不要模糊化，堅(jiān)持以奮斗者為本，多勞多得。“我們絕不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當(dāng)雷鋒。”
意喻：要按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價(jià)人才的待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神。任正非說：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅(jiān)，是我們前進(jìn)路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進(jìn)對后面隊(duì)伍的影響；我們要使公司15萬優(yōu)秀員工組成的隊(duì)伍生機(jī)勃勃，英姿風(fēng)發(fā)，你追我趕。”
華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實(shí)際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因?yàn)槿握怯昧酥袊髽I(yè)中史無前例的獎(jiǎng)酬分紅制度，98.6%的股票，都?xì)w員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。除了不能表決、出.售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給全體股東。比如，2014年，一個(gè)18級員工，股票分紅可達(dá)百萬。
結(jié)語
一個(gè)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的鐵血團(tuán)隊(duì)就是在這樣的土壤里培育出來的。
| 來源： 時(shí)間：2019/08/17 |  |
