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領(lǐng)導(dǎo)者的七步人生
編者按：著名的領(lǐng)導(dǎo)力專家，管理學(xué)大師沃倫?本尼斯在今年7月病逝。對于很多中國讀者來說，他的名字有些陌生，的確他不像德魯克和克里斯坦森那樣赫赫有名。然而在管理學(xué)界，他是公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)力大師和先驅(qū)。與很多管理學(xué)者不同，本尼斯的很多研究和洞見都源于他的個人經(jīng)歷。1925年，本尼斯出生在新澤西的一個猶太家庭。他在1943年參軍，奔赴二戰(zhàn)戰(zhàn)場，成為整個歐洲戰(zhàn)區(qū)最年輕的軍官，并榮獲紫心勛章和銅星勛章。戰(zhàn)后，他又擔(dān)任紐約州立大學(xué)教務(wù)長和辛辛那提大學(xué)校長等職位。《福布斯》雜志稱他為“所有領(lǐng)導(dǎo)力大師的院長”，可見其地位與聲譽(yù)。本期雜志選載的文章成于本尼斯職業(yè)生涯后期，半自傳的形式總結(jié)了他在領(lǐng)導(dǎo)力研究中的智慧和親身經(jīng)驗(yàn)，文風(fēng)隨性灑脫，頗有功成身退，隨心所欲的境界。他在文章中寫道：“領(lǐng)導(dǎo)者每進(jìn)入一個新境界，都意味著新的危機(jī)和挑戰(zhàn)。蛻變過程痛苦無比，如能做好準(zhǔn)備，便可安然渡劫。”我們認(rèn)為每一個領(lǐng)導(dǎo)者，無論年輕或資深，都能從這篇充滿智慧的文章中獲益并一瞥故去大師的風(fēng)采。
我第一次深入接觸到領(lǐng)導(dǎo)力是在二戰(zhàn)期間。當(dāng)時我只是個19歲的步兵中尉，被戰(zhàn)火嚇破了膽。我受命接管位于比利時的一個排，到達(dá)前線時已是午夜，幾乎所有人都進(jìn)入了夢鄉(xiāng)。這個排宿營在一座被炸成空殼的民宅中，他們的通信兵把我?guī)У綇N房里，給了我一條長凳讓我休息。但我沒睡在長凳上，而是打開睡袋和其他人一起打地鋪。那一夜我根本沒睡，耳畔都是隆隆炮火聲。我當(dāng)時就是個生瓜蛋子，對人情世故和帶兵指揮皆知之甚少。當(dāng)房間里其他人開始翻身醒來，我聽到一個中士問旁邊的人：“那人誰啊？”“我們的新排長。”他答道。中士說：“不錯，這人靠得住。”
盡管當(dāng)時我并不知道該做什么，卻誤打誤撞走對了第一步――低調(diào)地融入集體而非招搖過市。實(shí)際上，我一直躺在地板上裝睡。在不被察覺的情況下，我就了解到麾下士兵是什么樣的人。我知道他們需要我，或者說他們需要把我塑造成理想中的排長，他們的確做到了。在接下來的幾周中，這些經(jīng)歷過戰(zhàn)火的兄弟讓我活了下來。他們也身體力行教會了我怎么帶兵。在剛來時認(rèn)可我的中士后來成了我的救命恩人。我一點(diǎn)都沒夸張，是他教會了我戰(zhàn)場上的必修課，比如應(yīng)如何穿越戰(zhàn)區(qū)才能避免被炸飛。
盡管職場上的領(lǐng)導(dǎo)者不用擔(dān)心有被炸死的風(fēng)險，但我在比利時的經(jīng)歷和職場上新領(lǐng)導(dǎo)者有很多相似之處。我被空降到現(xiàn)成的組織，人們感情甚篤，已經(jīng)彼此熟識。他們都對我有很多期待，但我對此卻并不完全了解。新下屬一直在觀察我的言行是否合格。每名“新官”都會被懷疑和誤解，同時還要照顧下屬的個人需求和時間安排。如果從一開始沒有謹(jǐn)言慎行，往往會招致禍端。“萬事開頭難”是每個領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)生涯中很多必經(jīng)之路中的一條，這些必經(jīng)之路往往會埋伏著管理者的個人危機(jī)。商學(xué)院沒有如何應(yīng)對此類危機(jī)的課程。經(jīng)歷危機(jī)的過程十分痛苦，但也會留下寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
我愛讀莎士比亞，每次重讀都會有不同的收獲。莎翁在劇作《皆大歡喜》中，將人生分為七大階段。領(lǐng)導(dǎo)者的一生也可以分為七個階段，而且和莎翁的描述異曲同工，它們是：嬰兒、學(xué)童、戀人、將軍、政治家和賢者等時期。了解每一發(fā)展階段，并考慮其中容易出現(xiàn)的典型問題和危機(jī)，不失為學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的一種方法。
我無從建議如何回避這些危機(jī)，因?yàn)楹芏辔C(jī)根本無法避免。而且回避也解決不了問題，只有應(yīng)對每一階段的挑戰(zhàn)，才能做好準(zhǔn)備進(jìn)入下一階段。了解即將來臨的挑戰(zhàn)，至少可以幫助領(lǐng)導(dǎo)安然度過危機(jī)。如果運(yùn)氣好，他們會在歷練中幸存，變得更強(qiáng)大、更自信。首先來看第一階段的新手領(lǐng)導(dǎo)，即莎翁筆下“在保姆懷里啼哭的嬰兒”。
嗷嗷待哺的嬰兒
對剛成為領(lǐng)導(dǎo)者的年輕男女而言，面前的世界一片神秘，甚至令人恐懼。雖然不至于退縮哭泣，但很多新任領(lǐng)導(dǎo)都希望公司中能有個類似“保姆”的角色，幫他們排憂解難，減少過渡期的陣痛。比較幸運(yùn)的高管會得到“導(dǎo)師（mentor）”的幫助。“導(dǎo)師”這一概念源于希臘神話中的人物門特（Mentor）。當(dāng)俄底修斯準(zhǔn)備出征時，女神雅典娜創(chuàng)造了門特，幫助這位英雄照料愛子忒勒瑪科斯。門特兼有男女兩性特征，暗示著領(lǐng)導(dǎo)力豐富和復(fù)雜的內(nèi)涵，比師徒更深厚的關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中沒有女神，導(dǎo)師也不會主動現(xiàn)身。盡管很多人認(rèn)為，導(dǎo)師會尋找年輕有為之輩，鼓舞和支持他們；但事實(shí)則恰恰相反。最好的導(dǎo)師一定要自己找。未來領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)之一，就是具有識別、追隨和贏得導(dǎo)師的能力。好導(dǎo)師能夠改變?nèi)说囊簧?SPAN lang=EN-US>
當(dāng)羅伯特?托馬斯和我合著《極客與怪杰》(Geeks and Geezers)一書時，采訪了兩代領(lǐng)導(dǎo)人。我們采訪到了一位杰出的年輕企業(yè)家邁克爾?克萊恩（Michael Klein）。他從事房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，從4、5歲起便有了第一位人生導(dǎo)師。這段經(jīng)歷也被收錄于羅伯特和我為《哈佛商業(yè)評論》撰寫的《領(lǐng)導(dǎo)力熔爐（Crucibles of Leadership）》一文中。邁克爾的第一位導(dǎo)師是他的祖父，邁克斯?克萊恩（Max Klein）。邁克斯是20世紀(jì)50到60年代風(fēng)靡一時的繪畫游戲套裝“數(shù)字填色”的發(fā)明人（該套裝包括顏料、畫筆和標(biāo)著不同數(shù)字區(qū)域的畫紙，沒有繪畫基礎(chǔ)的人只要按照說明，對應(yīng)數(shù)字填充不同顏色就能畫出專業(yè)級作品――譯者注）。這套游戲使邁克斯成為富翁，但他沒有一個孩子有興趣繼承生意。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)孫子邁克爾的商業(yè)天賦時，邁克斯立即把握時機(jī)，循循善誘。爺孫倆經(jīng)常通過電話長談，直到邁克斯去世前的數(shù)周都是如此。可以說，爺爺?shù)难詡魃斫滔喈?dāng)于讓邁克爾從小就接受一流的商學(xué)院教育。邁克爾不到20歲時，就成了百萬富翁。
還沒當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者就有了導(dǎo)師，可能令人覺得有些奇怪，但盡早培養(yǎng)好習(xí)慣沒什么壞處。幾年前一次冠心病發(fā)作后，我在住院期間無意中擔(dān)任了為期數(shù)周的人生導(dǎo)師。在醫(yī)院里有一位特別善解人意的護(hù)士，似乎能提前知道我的所有需求。我們很投緣，經(jīng)常一聊就是好幾個小時，一直能到聊到深夜。他告訴我，他家在洛杉磯中南部，家里沒有人上過大學(xué)，但自己依然有志于成為一名醫(yī)生。他不僅對我的照料無微不至，其性格和毅力也深深打動了我。當(dāng)他為就讀醫(yī)學(xué)院做好準(zhǔn)備時，我竭盡全力助他成功。我?guī)退?lián)系合適的管理者，寫推薦信。他尋找導(dǎo)師的技藝不亞于任何高管獵頭：選擇了我作為他最初的導(dǎo)師之一，他的人生就此改變。我想通過此例，給“嬰兒期高管”一個建議：當(dāng)你接手第一份管理職位時，可能會感到勢單力孤，因此征募到一支有力援軍十分重要。
滿面紅光的學(xué)童
初探領(lǐng)導(dǎo)力，仿佛走上一條充滿艱辛的學(xué)習(xí)之旅，又像初為人父人母時的經(jīng)歷。一切都來得猝不及防，你需要為他人的幸福負(fù)責(zé)。更糟的是，你必須學(xué)會在公開場合應(yīng)付一切。你的一言一行受到密切關(guān)注，除了極少數(shù)人享受這種被聚光燈包圍的感覺，大多數(shù)人都會感到緊張不安。不論你喜歡與否，作為一名新領(lǐng)導(dǎo)者，你時刻都備受矚目。任何人都有權(quán)評論、批判和解讀關(guān)于你的方方面面：你的著裝、伴侶、餐桌禮儀、遣詞造句、你的才智、朋友、孩子、孩子的餐桌禮儀等等。
正如任何初次參選的總統(tǒng)候選人所言，最初的言行給人留下的印象最深。與之類似，心理治療中醫(yī)生和病人最初交流的10分鐘至關(guān)重要。據(jù)研究顯示，大學(xué)生在入學(xué)迎新活動中結(jié)成的友誼最長久。社會心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，我們對別人做出評判的過程十分武斷，往往通過一兩個舉動，在幾秒之內(nèi)就能判斷出自己和另一個人合不合拍。
同理，人們在評判領(lǐng)導(dǎo)和組織時也是如此。新領(lǐng)導(dǎo)剛上任時的言行，往往在分秒間決定了他能夠贏得人心還是招來反感。而且這些言行在很長時間內(nèi)都會影響到團(tuán)隊表現(xiàn)。因此作為新任領(lǐng)導(dǎo)，在剛加入組織時保持低調(diào)總不會出錯。低調(diào)行事能為你贏得足夠多時間收集信息，并有利于建立人際關(guān)系；能讓你慢慢融入組織文化，從新同事身上學(xué)到很多東西。低調(diào)行事也能讓組織成員充分展現(xiàn)才干：他們會覺得，你不是個獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，給予下屬充足的發(fā)揮空間。
回首往事，我要把自己在比利時當(dāng)排長時取得的小成績，歸功于在候補(bǔ)軍官學(xué)校接受的教育，雖然那只是短短4個月填鴨式的訓(xùn)練。除了各種求生技能之外，教官反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：至少在剛帶兵時，我們真正的老師是那些飽經(jīng)戰(zhàn)火洗禮的軍人，也就是我們手下的士兵。任何組織中這個道理都成立。尤其在剛接手組織時，你能否成功留下來，完全取決于那些最富經(jīng)驗(yàn)才干和最得力的支持者。
20世紀(jì)90年代初，史蒂夫?桑普爾(Steve Sample)成為了UCLA校長，他上任時保持了完美的低調(diào)作風(fēng)。桑普爾至少微服造訪了該校園兩次。其中一次他來學(xué)校參加足球賽，和并不清楚他身份的教職工與學(xué)生聊天。通過親自走訪，桑普爾了解到該校的真實(shí)情況，而非推舉者希望他看到的學(xué)校。在上任后的前6個月中，他并未高調(diào)作出任何決定。他很清楚，如果自己和教職工及學(xué)生的關(guān)系不夠融洽穩(wěn)定，他所作的任何重要決定執(zhí)行起來都會很困難。新校長上任后前6個月內(nèi)發(fā)生的任何重大變化，無論其時間安排或內(nèi)容如何，都會被自動貼上武斷、專制和不公平的標(biāo)簽。
然而值得注意的是，無論最初表現(xiàn)如何，你不可能隨心所欲地左右自己在別人心目中的形象。從你走進(jìn)辦公室那一刻起，甚至在沒見到本人之前，你的準(zhǔn)下屬就對你有了成見。無論他們喜不喜歡你，信不信任你，他們對你的成見和你本人的真實(shí)面目無關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者好比鏡子，能反映出其下屬對權(quán)力和人際關(guān)系的期望。從某種意義上甚至可以說，下屬的需求、渴望和恐懼造就了他們的領(lǐng)導(dǎo)。在你上任之前發(fā)生的事情，也會影響到下屬對你的看法。如果你接手的公司經(jīng)歷過幾輪裁員或者類似危機(jī)，員工自然會認(rèn)為你也是來清理門戶的。為了保住工作，他們可能會公開表現(xiàn)出對你的諂媚或敵意。而其他人則可能將你視為救世主，讓他們擺脫前任差勁領(lǐng)導(dǎo)的陰影。因此你的第一個挑戰(zhàn)就是，不要太在意新下屬對你的評價和態(tài)度。而第二個挑戰(zhàn)處理起來更棘手。你要接受這樣一個現(xiàn)實(shí)：下屬對你的部分評價可能很準(zhǔn)確，哪怕是負(fù)面評價。
哀歌的戀人
莎翁將人生的第三階段比作“嗚嗚哀鳴的熔爐”，這一比喻也適用于被組織中一連串問題折磨的領(lǐng)導(dǎo)者。對沿著職場階梯一路升上來的領(lǐng)導(dǎo)而言，難題之一，就是如何處理昔日平級同事變成今天下屬的情況。
莎士比亞在《亨利四世》第二幕中對類似情況的描述十分精彩，講的正是哈爾王儲登基成為亨利五世后，和酒友福斯塔夫之間的關(guān)系。老騎士福斯塔夫比哈爾年長很多，是指引他的不二良師。福斯塔夫?yàn)楣柵c世隔絕的王室生活打開了一扇窗，讓他從狹隘的王室教育之外，了解到臣民們的所感、所想和所需。但當(dāng)哈爾成為國王，需要履行王室責(zé)任時，則與福斯塔夫劃清了界限。盡管他曾和這位老友痛飲美酒、狂歡達(dá)旦，但卻沒有邀請福斯塔夫參加他的加冕儀式，而是直截了當(dāng)?shù)卣f：“老人家，朕不認(rèn)識汝。”
如今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都會和新登基的亨利五世一樣心有戚戚。處理和老同事的工作關(guān)系需要十分小心。除了軍隊之外，大多組織都覺得自己可以稱得上民主，但其實(shí)它們都很獨(dú)裁。作為當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)者，你不可能像亨利五世那樣翻臉不認(rèn)人，畢竟他們曾和你共進(jìn)午餐、共享秘密。但毫無疑問，升職后，你在組織中的人際關(guān)系也會隨之變化。或許你不能像以前那樣隨便說話了；在面對你時，朋友們可能會覺得尷尬甚至討厭你。即便你只是在履行領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡的職責(zé)，老同事會覺得你在仗勢壓人。
我認(rèn)識一位叫瑪喬麗的年輕領(lǐng)導(dǎo)者，她是一家醫(yī)藥公司的中層管理者，最近被提拔為市場部總監(jiān)。她和這一職位的另兩位候選人是關(guān)系不錯的朋友。盡管瑪喬麗比另兩人年輕，而且沒有他們經(jīng)驗(yàn)豐富，但她的工作表現(xiàn)一直是最突出的。瑪喬麗升職本在情理之中，但這一轉(zhuǎn)變過程卻比她想象的要困難很多。曾經(jīng)的好友對她心生妒嫉。而且有時她在高管會上聽到對好友的批評，之后馬上又要和這位好友共進(jìn)午餐。瑪喬麗懷念和好友無話不談的時刻，也懷念他們曾給予自己的支持。現(xiàn)在共事的管理者們做派都比她官僚，有人甚至建議她和昔日好友劃清界限，但她根本不愿這么做。她的折衷做法是，在和新同事交往之余，也留出時間和老同事敘舊。盡管兼顧兩者并不容易，但瑪喬麗至少走對了第一步。她和老友開誠布公，在乎他們的感受，并向老友們保證，自己看重這份友情，在未來也一樣。
盡管瑪喬麗面對的轉(zhuǎn)變很艱難，但至少她了解自己所在的公司和其中員工。而新加入公司的領(lǐng)導(dǎo)連該聽誰的話，該信任誰都很難判斷。需要關(guān)注的種種人和事往往讓新領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)接不暇。通常組織中吵嚷最歡的那位最難纏，也是新領(lǐng)導(dǎo)最需要小心應(yīng)對的人。50多年前，著名心理醫(yī)生威爾弗雷德?比昂（Wilfred Bion）就給我上了一課。當(dāng)時比昂正在探索群體心理治療這一全新領(lǐng)域，他告誡參與群體治療的學(xué)生說：如果你只關(guān)注叫嚷聲最大的那位患者，就會觸怒群體中其他更健康的患者。他們會開始疏遠(yuǎn)你，讓你無法專注與群體治療中最重要的問題，最終研究目的也可能流產(chǎn)。
知道該關(guān)注什么很重要，也很難做到。滿懷改革希望的新領(lǐng)導(dǎo)往往遭遇“下馬威”――原班人馬會心照不宣地采取非暴力不合作方式，保持現(xiàn)狀。新問題和歷史遺留問題接踵而至，如果一一回應(yīng)，根本無法完成你自己的時間安排。我在辛辛那提大學(xué)任校長時，根本沒有料到亟待解決的問題會如此之多，光是每天要回的電郵就達(dá)150多封。瑣事積少成多，讓我沒有足夠精力解決真正重要的問題。最重要的是，我應(yīng)為大學(xué)規(guī)劃出清晰藍(lán)圖，并動員其他教職工和學(xué)生將之付諸實(shí)踐。在這種情況下，無法有效執(zhí)行要務(wù)的后果極具災(zāi)難性。
無論是內(nèi)部升職還是外援，所有新領(lǐng)導(dǎo)總會面臨的一大共同挑戰(zhàn)是：請組織中的某人離開崗位，說白了就是解雇某人。這是個痛苦的決定，因?yàn)榻夤蛯λ腥硕际莻€打擊，而且沒有所謂的合適時機(jī)一說。你總覺得對不起將要被解雇的員工，覺得他們不是剛誕下三胞胎，就是剛下血本買了房子。沒人能告訴你到底應(yīng)該如何人道地開除員工，惟一能做的也就是提醒自己謹(jǐn)慎行事，因?yàn)楹屯饪漆t(yī)生與戀人一樣，正在掌控著他人的情緒。
長胡子的士兵
時間一長，領(lǐng)導(dǎo)們的工作也越來越得心應(yīng)手。適應(yīng)自己的角色讓領(lǐng)導(dǎo)越來越有自信心和決斷力，但也可能傷及他們和下屬的聯(lián)系。后果可能有兩種：領(lǐng)導(dǎo)忽視了他們言辭舉止造成的真正影響，想當(dāng)然地認(rèn)為下屬向他們匯報的都是實(shí)情。
盡管領(lǐng)導(dǎo)最初的言行受到的關(guān)注最多，但下屬隨時都在察言觀色。哪怕是一些隨意的小動作，都會被下屬看在眼里。越是成功的領(lǐng)導(dǎo)，越懂得謹(jǐn)言慎行。因?yàn)橛袝r領(lǐng)導(dǎo)隨口一說的話，都會馬上被下屬執(zhí)行。稍有不慎，你可能會遇到英格蘭國王亨利二世類似的情況，雖然不會有那么夸張。有一次他低聲抱怨托馬斯?貝克特說：“沒人能宰了這個愛管閑事的教士嗎？”（譯者注：托馬斯?貝克特（Thomas Becket）是亨利二世的大法官兼上議院議長，原本跟亨利二世關(guān)系密切，在擔(dān)任坎特伯雷大主教后與亨利二世反目。）他的四個貴族手下聽畢，立刻出手謀殺了貝克特。同理，現(xiàn)在也有不少領(lǐng)導(dǎo)，還沒考慮周全就脫口而出“我們應(yīng)該注意一下我們的技術(shù)戰(zhàn)略”之類的話。數(shù)月之后，一份冗長的PPT報告和高昂的咨詢費(fèi)用賬單便擺在了他們面前。
下屬不會對領(lǐng)導(dǎo)知無不言、言無不盡。一位叫克莉絲汀的高管和她的團(tuán)隊工作關(guān)系融洽。她管理的部門一直井井有條。不料有一天，愛將約瑟夫出現(xiàn)在她辦公室門口，看起來不太對頭。約瑟夫告訴她，另一家公司打算挖走他，而且他想跳槽。這個消息來得太不是時候，因?yàn)榭死蚪z汀的團(tuán)隊正準(zhǔn)備發(fā)布一款重要產(chǎn)品。克莉絲汀十分困惑，因?yàn)樗图s瑟夫是好友，約瑟夫也從未和她抱怨過對自己職位的任何不滿。如果約瑟夫告訴她想要新機(jī)會，克莉絲汀會專門為他設(shè)置一個職位。然而一切都太晚了，現(xiàn)實(shí)情況是，無論兩人關(guān)系多么好，克莉絲汀依舊是約瑟夫的老板，而職員不會告訴老板他們對獵頭說的話。因?yàn)榭死蚪z汀和約瑟夫共事默契，使她誤以為約瑟夫?qū)δ壳肮ぷ鳚M意。
事業(yè)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的第二大挑戰(zhàn)，就是如何培養(yǎng)優(yōu)秀員工。有的明星下屬表現(xiàn)極其出色，風(fēng)頭甚至蓋過了老板――這正是對領(lǐng)導(dǎo)者人格的試金石。不少領(lǐng)導(dǎo)都會利用自己的上級地位壓制競爭。最近我聽說了一件類似的事。一名管理者深受其上級和同事愛戴，但當(dāng)他被提拔為部門領(lǐng)導(dǎo)時，情況發(fā)生了變化。他的新下屬開始抱怨他的管理方式，而且這些不滿并非完全出于嫉妒。提拔他本身就有些勉強(qiáng)，也讓他第一次在職業(yè)生涯中感到力不從心。不久后，下屬們發(fā)現(xiàn)他開始將別人的想法據(jù)為己有，并在背后說一些員工的壞話。當(dāng)下屬就上述問題和他對質(zhì)時，他看起來特別無辜，堅稱自己根本沒做那些事。可能他本人并未意識到，他在通過貶低別人抬高自己。結(jié)果就是，下屬們一個接一個棄他而去。一年后已經(jīng)沒人愿意在他手下工作，最終他被解雇了。
真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有寬廣的胸襟。當(dāng)然，在看到別人取得了自己難以企及的成績時，任何人心里都難免不舒服。但真正的領(lǐng)導(dǎo)求賢若渴，不會拒絕比他們優(yōu)秀的人才。原因之一就是，有才干的下屬也會讓他們自己獲益。很多和我們同時代的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)，包括曼哈頓計劃的羅伯特?奧本海默（J. Robert Oppenheimer），施樂帕克研究中心的鮑勃?泰勒（Bob Taylor）甚至華特?迪斯尼（Walt Disney）都有足夠強(qiáng)大的自信，敢于聘用有可能將他們?nèi)《娜瞬拧?SPAN lang=EN-US>
身經(jīng)百戰(zhàn)的將軍
事業(yè)巔峰期高管面臨的一大挑戰(zhàn)，不僅是允許下屬說真話，而且還要能把真話聽進(jìn)去。莎翁的劇作《凱撒大帝》提供了一個關(guān)于失敗領(lǐng)導(dǎo)者的案例。凱撒在3月15日執(zhí)意要去元老院，沒想到自己真會葬身于此。其實(shí)在動身前，他早就得知這是個大兇日，可能會有不測發(fā)生。因?yàn)轭A(yù)言家警告他：“小心3月15日”。作為信奉鬼神之說的羅馬人，凱撒也能從種種兇兆中預(yù)知危險：貓頭鷹在白天哀鳴；獅子跑過街頭；他的愛妻卡布妮亞做了關(guān)于他的噩夢，懇求他不要出門。卡布妮亞夢見他的雕像上有100個泉眼，血流如注。對于凱撒這樣善于收集和分析情報的軍事天才而言，難道這一切還不能說明問題？如果這還不夠明顯，他的支持者，羅馬教師阿特米德斯將謀反者名字記錄下來，曾三次試圖將警訊遞到凱撒手中。在阿特米德斯最后發(fā)出警告數(shù)秒之后，謀反者布魯塔斯和他的同伙一擁而上，殺死了凱撒。
凱撒閉目塞聽的原因不僅是傲慢，但和他一樣深受其害的領(lǐng)導(dǎo)還有很多。電影大亨達(dá)里爾?扎努克（Darryl F. Zanuck）就是出了名不愿聽取逆耳真相的CEO之一。據(jù)說他曾經(jīng)吼道：“等我說完了你再說‘是’！”，可見他壓制了多少異見。更近一些的例子是《紐約時報》已被免職的執(zhí)行主編霍威爾?雷恩斯（Howell Raines）。雷恩斯的很多做法都堵塞了言路，其一就是偏聽偏信。他的壞名聲很大程度是因?yàn)閲?yán)重偏向一小部分員工，明顯區(qū)別對待所有其他員工。即使雷恩斯將員工區(qū)別對待有情可原，但在處理杰森?布萊爾（Jayson Blair）事件上，這種兩級體系極不明智，最終斷送了雷恩斯的前程（譯者注：《紐約時報》被迫登報承認(rèn)，杰森?布萊爾剽竊和捏造新聞）。因?yàn)樗途庉嫴看蠖鄶?shù)人都很疏遠(yuǎn)，即使大家知道布萊爾可能會釀成大禍，也沒人提醒雷恩斯。而且雷恩斯也不相信僅有幾個說出真相的人。雷恩斯和他的責(zé)任主編杰拉爾德?博伊德 (Gerald Boyd)都十分“一言堂”。當(dāng)一位頗有聲望的記者大膽指出博伊德犯下的錯誤時，博伊德居然遞給他一枚硬幣，讓他給《洛杉磯時報》打電話，另謀高就。結(jié)果這位記者馬上離開《紐約時報》去了加州。
雷恩斯對自己在2003年被解職感到由衷驚訝，這一幕非常像莎士比亞筆下凱撒的處境。他肯定讀過2002年肯?奧萊塔（Ken Auletta）發(fā)表在《紐約客》上關(guān)于他的長篇報道。這篇報道指出，輿論認(rèn)為雷恩斯是個傲慢的人。作為一名優(yōu)秀的新聞人，雷恩斯本應(yīng)能分辨出下屬是真心認(rèn)同他，還是敢怒不敢言。但自高自大的他沒能建立其每位領(lǐng)導(dǎo)都需要的同盟。當(dāng)布萊爾在新聞報道方面的不法行為被曝光后，雷恩斯偏袒的那一小撮人根本無力保住他的飯碗。相比之下，真正的領(lǐng)導(dǎo)者不會有中東諺語中所謂“厭倦的耳朵”。他們內(nèi)心足夠強(qiáng)大，不管事實(shí)多殘酷，他們都能接受。不是因?yàn)樗麄兪鞘ト耍且驗(yàn)橹挥刑谷幻鎸φ嫦啵拍艹晒蜕妗?SPAN lang=EN-US>
我在上文提到過，新任領(lǐng)導(dǎo)在工作剛開始的數(shù)月內(nèi)，應(yīng)避免進(jìn)行重大改革。但到了這一階段，挑戰(zhàn)有所不同。因?yàn)樵诼殬I(yè)生涯中又前進(jìn)一步的領(lǐng)導(dǎo)者往往肩負(fù)改革使命，他們的行動會直接影響到組織未來的命運(yùn)。優(yōu)柔寡斷會帶來災(zāi)難性后果。但必須先摸清公司原班人馬的情緒和動機(jī)，才能采取行動。
我真希望1971年自己剛到辛辛那提大學(xué)任職時就明白這個道理。我當(dāng)時的任務(wù)是把這所地方院校改造成州立大學(xué)，這個目標(biāo)絕不是學(xué)校教職工或辛辛那提市民普遍能接受的。一位資深校董已經(jīng)告誡我要低調(diào)做人，才能進(jìn)一步了解當(dāng)?shù)乇Ｊ氐纳鐓^(qū)和居民，并讓人們更認(rèn)可我。我沒有理會他的忠告，認(rèn)為大力宣傳這所大學(xué)，進(jìn)而宣傳我自己，會有助于我的事業(yè)發(fā)展。因此我接受邀請，主持一檔周播電視節(jié)目。更糟的是，這檔節(jié)目就叫《本尼斯！》（Bennis！）。這個驚嘆號至今讓我心有余悸。當(dāng)時在任何情況下，我都可能被視為傲慢外來者，卻自以為救世主。但《本尼斯！》的播出確實(shí)使人們對我產(chǎn)生了這種看法。正像人們的最初印象往往無法磨滅，學(xué)校員工對我的最初看法使我實(shí)現(xiàn)改造這所大學(xué)的理想難上加難。
由于不了解所處工作環(huán)境或沒得到下屬支持，領(lǐng)導(dǎo)者遭遇了失敗。這樣的例子在企業(yè)界不勝枚舉。德克?賈格爾（Durk Jager）就是其一。他在寶潔只呆了不到一年半，批評他的人指責(zé)他對公司進(jìn)行的改革太多太快。賈格爾沒能使員工和其他利益相關(guān)者認(rèn)同他改造寶潔的遠(yuǎn)景，他的繼任者雷富禮（A.G. Lafley）卻成功了。最初雷富禮看似放棄了賈格爾意欲進(jìn)行的“大刀闊斧改革”。雷富禮雖以漸進(jìn)方式改革，其本質(zhì)和賈格爾的設(shè)想一樣激進(jìn)。雷富禮的改革也包括到公司外部尋找新創(chuàng)意，這與寶潔公司傳統(tǒng)的“內(nèi)部發(fā)明”哲學(xué)背道而馳。他是如何做到這點(diǎn)的？在接受《商業(yè)周刊》采訪時，雷富禮說：“我不攻擊別人，我避免說寶潔員工很糟糕……我保留了公司的核心文化，把人們引領(lǐng)到我想去的地方。我讓他們一起參與到改革中，但并沒有告訴他們這是改革。”
另一個成功的例子是卡莉?菲奧莉娜（Carly Fiorina）。她接管惠普時至少有三重不利因素：女性、外來者、非工程師出身。反對她的人恰好是代表公司傳統(tǒng)勢力的創(chuàng)始人之子，沃爾特?休利特（Walter Hewlett）。菲奧莉娜的聰明之處在于，始終尊重惠普的輝煌歷史。即使在醞釀改革，包括同康柏公司（Compaq）合并時也是如此。在她的第一份年度報告中，菲奧莉娜規(guī)劃了公司的藍(lán)圖。她從“發(fā)明”一詞開始說起，在肯定惠普創(chuàng)始者開拓精神的同時，重新詮釋了公司的核心價值觀“車庫法則”。她沒有輕視來自休利特的壓力，而且有計劃地支持和團(tuán)結(jié)董事會中其他成員。決定性時刻到來之時，董事會多數(shù)成員采取行動，將休利特逐出董事會。與康柏合并成功與否，需要時間來證明。但比昂醫(yī)生一定會對菲奧莉娜的做法大加贊賞。她沒有對休利特反應(yīng)過激：不攻擊他，也不花太多時間解決他的個人擔(dān)憂。相反，她堅定不移按計劃行事，并且讓所有利益相關(guān)者關(guān)注真正重要的事情。
戴眼鏡的政治家
與莎翁筆下第六人生階段相對應(yīng)的，是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力開始式微的時期。但與莎翁描寫不同，這一階段領(lǐng)導(dǎo)并非“穿拖鞋的消瘦傻老頭”，他們?yōu)榱私M織的利益苦心經(jīng)營，把自己的智慧傳授給接班人。隨著年齡和閱歷增長，他們見多識廣、洞察力敏銳，領(lǐng)導(dǎo)生涯早期的棱角和野心也被打磨圓潤。因此他們在過渡期重要崗位上還能發(fā)揮余熱。
在職業(yè)生涯晚期，能夠擔(dān)任類似棒球賽中的救場替補(bǔ)角色，同樣令人興奮。繼布萊爾丑聞之后，《紐約時報》董事長亞瑟?蘇茲貝格（Arthur Sulzberger, Jr.）急需能接替雷恩斯的人。約瑟夫?萊利維德（Joseph Lelyyeld）臨危受命，擔(dān)任臨時執(zhí)行主編。事實(shí)證明這一選擇十分明智。萊利維德是德高望重的老記者，利用職場中多年積累的經(jīng)驗(yàn)，立即平息了這場危機(jī)。而且他并不貪戀權(quán)勢，功成則身退。
再來看某一政府機(jī)構(gòu)主管的例子。這位主管已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了他的所有目標(biāo)，并且對和自己職位相關(guān)的種種政治權(quán)術(shù)感到厭倦，因此萌生去意。但當(dāng)?shù)弥绸v外辦公室需要臨時領(lǐng)導(dǎo)時，他欣然接受外派，推遲了退休時間。他比年輕的領(lǐng)導(dǎo)更適合這一崗位。因?yàn)樗粌H帶去了畢生積累的知識和經(jīng)驗(yàn)，而且不必浪費(fèi)時間勾心斗角，以圖謀高升。
返璞歸真的賢者
如我在前文中所說，接受導(dǎo)師指點(diǎn)對年輕領(lǐng)導(dǎo)大有好處；擔(dān)任導(dǎo)師一角也令人獲益匪淺。成為導(dǎo)師是領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)生涯晚期能享受到的最大樂趣之一，堪比含飴弄孫。也正是在這時候，他們有了培養(yǎng)年輕一代接班人的緊迫感。回頭說說我認(rèn)識的那位想當(dāng)醫(yī)生的青年護(hù)士。顯然，這位年輕人從我身上學(xué)到不少東西，而這段忘年交也讓我收獲頗多。我懂得了導(dǎo)師的真正含義：教學(xué)相長。我也懂得了建立和鞏固同導(dǎo)師的關(guān)系并不等于阿諛奉承，而會使雙方互惠互利。這些年來，我對那位男護(hù)士的敬意與日俱增。當(dāng)他幾乎以班上最優(yōu)異的成績從南加州大學(xué)醫(yī)學(xué)院畢業(yè)時，我親自參加了他的畢業(yè)典禮。
擔(dān)任導(dǎo)師不僅能讓你自己獲益，還能為你的子孫后代留下一份寶貴的職場經(jīng)驗(yàn)。和我與青年護(hù)士的例子類似，上文中的企業(yè)家邁克爾也受惠于他的祖父邁克斯。作為一名極富創(chuàng)新精神的企業(yè)家，邁克斯把自己畢生積累的智慧傳給了孫子，可以想見他有多欣慰。這種互惠關(guān)系影響之深遠(yuǎn)，甚至能超越雙方的親情。導(dǎo)師的指點(diǎn)并不限于交換信息。在和野生狒狒群居生活的實(shí)驗(yàn)中，神經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)家羅伯特?薩波爾斯基（Robert Sapolsky）發(fā)現(xiàn)老狒狒和年輕狒狒會結(jié)成同盟。這是一種頗為成功的生存戰(zhàn)略，和沒有結(jié)盟的同齡雄狒狒相比，與年輕雄狒狒建立起密切關(guān)系的年老雄狒狒壽命更長、身體更健康。不管是狒狒還是人，建立了導(dǎo)師關(guān)系的個體都會交換寶貴且微妙的信息。在年長者探索多變世界、在利用自己的寶貴時間作出各種嘗試時，年幼者可以從其成敗中吸取教訓(xùn)，少走彎路。
在撰寫《極客與怪杰》一書時，我們對年長和年輕領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了比較，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的核心素質(zhì)就是適應(yīng)能力。真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠靈活決策并取得成功。有了適應(yīng)能力，人們就可以戰(zhàn)勝那些隨年齡增長出現(xiàn)的挫敗感，使自己不斷升華。莎士比亞把人生的最后階段稱作“孩提時代的再現(xiàn)”。無論健康與否，對今天的老人而言，高齡既不意味著等待死亡，也不意味著被人遺忘。這是一段可以重新發(fā)現(xiàn)孩提時代的金色時光，每天早晨醒來，外面的世界充滿著希望和期待，急待重新探究和發(fā)現(xiàn)。到了這一階段，隨著歲月流逝，功名利祿會越來越不重要，人生則日趨圓滿。（劉錚箏/譯 康欣葉/校 安健/編輯）
作者：沃倫?本尼斯是美國加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）工商管理學(xué)院杰出教授。他也是哈佛商學(xué)院波士頓校區(qū)的托馬斯?墨菲杰出研究學(xué)者，以及馬薩諸塞州劍橋市哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)力中心顧問委員會主席。本尼斯著有25本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和變革的書籍。
來源：《哈佛商業(yè)評論》
| 來源： 時間：2019/08/17 |  |
