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領導力：張瑞敏不斷創新中國企業管理模式
【首席執行官-訊】偉大的企業和偉大的企業家總是相伴而生，中國企業家能否塑造適應新商業文明時代的鑰匙，將關系到中國企業家群體的自身解放和救贖，也是新階段中國企業家領導力創新的重要途徑。本文從中國眾多企業家中找出了四位，四位分別是聯想控股集團董事長柳傳志、華為集團總裁任正非、海爾集團董事局主席張瑞敏、TCL集團董事長李東生，他們四位均在領導力創新方面做了諸多有益探索，譜寫了企業發展和個人修煉的精彩華章。
海爾張瑞敏無論是OEC管理法，還是SBU模式，他不斷地創新中國企業管理模式，讓所有企業視為畏途的管理模式在海爾落地開花，其管理模式創新領導力引領著中國企業管理意識和管理水平不斷提升;柳傳志很早就開始考慮接班人的問題，并成功將聯想一拆為二，并發展了另外三塊新業務，在“聯想系”里形成了五大少帥各顯其能的欣欣局面，由此可見柳傳志在接班人培養領導力方面的獨樹一幟;TCL集團李東生曾在國際化發展道路上走過彎路，但他矢志不渝，堅定地繼續走國際化戰略，終于浴火重生，演繹了現實版的“鷹的故事”，其國際化戰略領導力又是許多企業家望塵莫及的;華為集團任正非善于發表檄文和演講，每次都能平地起驚雷，讓華為八萬多員工醍醐灌頂，也會在社會上產生強大的“漣漪”，足見任正非文化制勝領導力的巨大影響力。
以下我們就分別介紹四位優秀企業家各自表現突出的領導力內涵，從中探索出一些適合中國企業和企業家可以借鑒的領導力管理模式。
海爾張瑞敏：管理模式創新領導力
包括英特爾總裁葛洛夫在內，一些國外的企業家曾經誠懇地分析過中國的企業現狀。他們認為：華人這個民族對財富幾乎有一種與生俱來的創造力，但華人似乎對組織的運作缺乏足夠的熱情與關注。在這方面，張瑞敏無疑是個例外。對于組織的運作，他是超乎尋常的熱情與關注，近些年他一直潛心推進海爾的“人單合一”的管理模式革命。這種模式的創新之處在于，將海爾的組織結構從傳統的管理者在上、員工在下的正三角，轉為為員工在上、管理者在下的倒三角，員工成為企業運行的推動者，管理者則從發號施令者變為資源支持者。而作為市場團隊，自主經營體縱向和資源支持平臺形成一體化，橫向和研發團隊形成一體化，從而形成縱橫一體化的矩陣經營體系。
張瑞敏認為，管理中國企業只能用中國式的管理模式。他制定的公式是：日本管理(團隊意識和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創新競爭)+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式。他把實現管理的“最高層次自主管理”作為自己的目標，說：“海爾的管理并不是為了達到某個數字標準，而是提升整個企業的凝聚力，增強每個職工的責任感。”
了解海爾的人往往認為：只要張瑞敏在海爾，海爾就盡可放心。可張瑞敏卻說：“并非如此。我在海爾與海爾一定健康發展不能簡單劃等號。你可能把企業做上去，你又可能把它做垮，成也蕭何，敗也蕭何，這種事例不單中國，在世界上也舉不勝舉。一著不慎，企業就可能垮在自己手上。”也就是這個原因，他只能讓自己永遠不停地跋涉著。
聯想柳傳志：接班人培養領導力
柳傳志先生再一次將聯想集團的擔子全部交給了楊元慶，這位老帥在2年前老驥伏櫪，重掌聯想大旗，而現在柳傳志將業績各項指標一路看好的情況下選擇了“隱退”，柳傳志在接班人的培養方面可謂煞費了一番苦心。從將聯想一拆為二，分別交給楊元慶和郭為之后，柳傳志又陸續物色到了聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人來各自負責一塊相對獨立的業務，五大少帥各顯其能，依然形成了聯想系強大的接班人體系。
在企業接班人培養方面，柳傳志謀劃深遠，目前，聯想集團董事局主席楊元慶、神州數碼總裁郭為、聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡，五大少帥均受到柳傳志的重視。以前媒體所稱楊元慶作為接班人，實際上只是在聯想集團如此，究竟誰會成為整個聯想系的“大家長”，雖然外界猜測頻頻，但是柳傳志對此仍是保持緘默。不過，柳傳志承認，他確實一直在思考“聯想大家庭”的接班問題，但還需要一段時間考慮。至于接班人的選擇標準，他認為應該是德才兼備，但在“德”方面應該有更高的要求，心胸要寬。柳傳志對德的理解是把企業利益放在第一位，而且最重要的是“接班人要把聯想的事業看成自己的事業來做”。而柳傳志對“才”的理解是，需要有很強的學習能力。“拿我自己來說，以前是一個科學院的技術人員，后來學會做企業，在這個過程中，要先學會什么是市場，如何做客戶，如何做銷售，打一仗有一個總結。”柳傳志對自己選人方面頗為自信。“楊元慶接班聯想集團，郭為接手神州數碼，迄今都是很成功的。”他說，“新的三家公司現在的開頭也不錯，以后大家還可以繼續往下瞧。”
不過，柳傳志仍然認為當前企業最大的問題，還是人才不夠。對此，他特別強調，聯想是個模子，但不是固定不變的模子，而是會根據人才進行變化的模子。他以趙令歡為例，在五大少帥中，趙是唯一一個不是從聯想內部提拔培養出來的，是典型的海歸派，其班子內也大多擁有海外背景。
TCL李東生：國際化戰略領導力
李東生很喜歡“鷹的重生”這個故事，在那篇同題的文章中他寫到：“作為世界上壽命最長的鳥類，鷹一生的年齡可達70歲，但要活那么長，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定，就是用150天左右的時間經歷一場痛苦的蛻變，打脫自己的喙，拔掉老化的趾甲，當新的趾甲長出來后，再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。當新的羽毛長出，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月。……我已經痛下決心要通過重新推進企業文化變革創新來真正改變內部一切阻礙企業發展的行為和現象。……在企業的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業的生存，為了實現我們發展目標，我們必須要經歷這場歷練!像鷹的蛻變一樣，重開啟我們企業新的生命周期。”
除了積極向上游產業鏈延伸之外，產品本身，TCL多媒體也進一步強化新品研發和技術創新，在LED和互聯網電視領域，取得了多項國際專利。以顯示終端為核心、垂直一體化整合上下游產業鏈的戰略布局也已浮出水面。
通訊產業，在與阿爾卡特度過艱難的磨合期之后，TCL手機積極吸納對方在技術、設計、品質方面的長處，結合自己的優勢，開發出多款性價比頗高的產品，到2010年第二季度，整體銷量已躍升至全球第七位。
李東生說，“中國市場其實很早就與全球同步，很多產業的競爭已經比海外市場還要慘烈，利潤比海外低很多，生存壓力也相應扼殺了我們產業的創新能力。而要和國際一流的企業在同一個市場比拼，就要求中國企業具備很強的能力和更廣闊的視野，而這個能力和視野在國內市場無法得到。”
華為任正非：文化制勝領導力
任正非行武出身，卻有著一般人難以匹敵的宣教領導力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的課堂教學，而是在樸實無華中閃爍著智慧、生動和樂趣。而且，他的宣教并非漫無目的的“才藝展示”，而是有針對性地對自己的戰略思路進行解釋，對公司中存在的問題進行適度的矯正。
如果我們把華為比作一列高速行駛的列車，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設的軌道。通過這個軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標。
現代企業間的競爭已不再是單一產品、服務或品牌的競爭，而是整條供應鏈的競爭。特別是對像華為這樣處于激烈競爭環境下的高科技企業來說，流程管理水平的高低，就足以決定外部競爭能力的高下。
華為的發展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的擴張，而是希望“人員的增長要低于產值和利潤的增長”，希望是通過內部挖潛、提高效率來實現效益的增長，同時又“不能讓雷鋒吃虧”。那怎么辦呢?“減人、增效、漲工資”三個精煉的詞匯，就說明了任正非想要追求的一切。在前所未遇的困難面前，在重大變革推進的關鍵環節，人們總是習慣性地表現出畏懼、逃避甚至是抵制。每當遇到這種情況，任正非總是會在恰當的時機“跳”將出來，用生動的語言向大家解釋，以美好的前景給大家打氣。“燒不死的鳥是鳳凰”便是一例，它被用來肯定一位在“內部集體大辭職”后被“發配”到山東，然后又忍辱負重、積極開拓并最終創造了輝煌業績的市場部經理的感人事跡。多年來，任正非所提出的口號往往都很實在，因此常有人說是“灰色的”。但是，華為的員工們都覺得很親切、很現實，于是就跟著做了起來。這些宣教的效果經過一段時間的積累、沉淀與疊加，就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌，確保了華為的健康發展，并逐漸形成了華為的企業文化，而這正是任正非所想要的。
| 來源： 時間：2019/08/17 |  |
