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| 稻盛和夫：經(jīng)營企業(yè)的“自燃法則” | |
稻盛和夫：經(jīng)營企業(yè)的“自燃法則”
人可以分成三類：一類是能夠自主燃燒的自燃型;一類是需要被點燃的可燃型;還有一類就是不管怎樣都無法燃燒的不燃型。企業(yè)經(jīng)營中，如何打造自燃型的組織呢?
我始終認(rèn)為：一個人只有當(dāng)同時具備了責(zé)任感和使命感時，才會充滿激情地投身到自己所從事的事業(yè)之中。一個自燃型的企業(yè)，必須是企業(yè)的全體員工都能夠積極主動地參與企業(yè)經(jīng)營活動。
而在現(xiàn)實當(dāng)中，出于企業(yè)經(jīng)營者的意識局限，企業(yè)經(jīng)營往往都是由經(jīng)營者一手擔(dān)當(dāng)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營者一個人執(zhí)掌企業(yè)所有部門的做法變得步履艱難，企業(yè)的內(nèi)部管理，顯得極為迫切。
在我執(zhí)掌京瓷與第二電電(KDDI)時，深知自燃型企業(yè)對經(jīng)營效果的貢獻(xiàn)。那么該如何打造自燃型企業(yè)呢?接下來我將就3位企業(yè)家的具體困境，給出建議。
企業(yè)家A的困境：如何培養(yǎng)能夠自覺擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任的員工?
困境
我公司主要經(jīng)營綜合印刷和紙張、紙板的批發(fā)銷售業(yè)務(wù)，現(xiàn)在公司的資本金是12億日元，員工總數(shù)達(dá)到了360人。5年前，我確定了全公司的整體目標(biāo)，要讓公司股票實現(xiàn)公開上市發(fā)行。受賜于公司全體員工的團(tuán)結(jié)努力，這個目標(biāo)現(xiàn)在終于實現(xiàn)了。
從現(xiàn)在開始，我還想要讓公司得到進(jìn)一步的發(fā)展壯大，因此我認(rèn)為這就需要再為全體員工制定新的目標(biāo)。并且，公司也有必要督促每一名員工都能夠以工作業(yè)績?yōu)榧喝危３秩σ愿皩崿F(xiàn)目標(biāo)的緊迫感，采取與時代節(jié)奏合拍的行動。
為此，我將公司新的目標(biāo)具體設(shè)定為：要實現(xiàn)公司股票在要求更高的東京證券交易所二部上市，并通過ISO14000驗證，以承擔(dān)企業(yè)對于環(huán)境問題的責(zé)任。但是我現(xiàn)在正在思索，作為經(jīng)營者，我如何才能夠讓全體員工獲得足夠動力，為了實現(xiàn)上述目標(biāo)而積極主動地采取行動。
此外，由于任何事業(yè)都會有一定的壽命期限，因此企業(yè)必須不斷探索新的業(yè)務(wù)，并努力拓展?fàn)I銷和服務(wù)業(yè)務(wù)。為了達(dá)到這個要求，公司就必須要確保能夠積極主動地推動公司各項業(yè)務(wù)發(fā)展和員工的培養(yǎng)，然而我現(xiàn)在卻在為究竟應(yīng)該如何培養(yǎng)這樣的企業(yè)人才而感到苦惱。
建議：通過小集體的劃分來催生員工的經(jīng)營者意識。
你的公司已經(jīng)實現(xiàn)了股票的上市，從這個意義上來說，可以算是做得非常成功。不過，你要注意以下幾個問題。
第一，與其創(chuàng)辦子公司不如優(yōu)先成立事業(yè)部。
從你的介紹中能夠了解到，你們公司主營的印刷和紙張的批發(fā)業(yè)務(wù)雖然能夠確保穩(wěn)定，但是卻缺少進(jìn)一步發(fā)展的空間，因此就不得不著手進(jìn)行新業(yè)務(wù)的開發(fā)和拓展。于是為了開拓新事業(yè)，你創(chuàng)辦了其他子公司。然而在你的介紹中我注意到的一點是，你接二連三地創(chuàng)辦新的子公司，讓母公司不斷地分家。雖然企業(yè)的經(jīng)營者們都存在著愿意不斷創(chuàng)辦新子公司的傾向，但是一旦為了新的業(yè)務(wù)而分裂原有公司，就會在激烈的市場競爭環(huán)境當(dāng)中，導(dǎo)致公司老板的精力被子公司分散。并且，作為母公司的員工，他們在意識上自然也會把子公司視作與己無關(guān)的存在。
為了讓企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展和成長，就必須不斷開拓新的業(yè)務(wù)。然而如果有了新的業(yè)務(wù)就為此開辦子公司的話，那么不管這些新業(yè)務(wù)的業(yè)績?nèi)绾蝺?yōu)異，對于公司集團(tuán)內(nèi)的其他員工而言，都只不過是他人的事情而已。雖然對于公司的經(jīng)營者來說，不管是母公司還是子公司，在心里全都看作是自己的公司，然而從公司員工的角度來看卻并非如此，他們會有異己之分。因此不管是從積極，還是消極的角度來看，這種做法都難以對公司員工產(chǎn)生必要的刺激。
因此，我認(rèn)為不要輕易將企業(yè)內(nèi)部的新業(yè)務(wù)部門獨立出去另成一體。雖然有不少企業(yè)經(jīng)營管理專家主張企業(yè)應(yīng)該大刀闊斧地創(chuàng)辦子公司，但是我的看法恰好相反。
以京瓷為例，除了從各界廣泛募集到了資金的第二電電以外，京瓷基本上就沒有創(chuàng)辦過其他子公司。近年來，由于京瓷主體變得有些過于龐大，因此也出現(xiàn)了將事業(yè)部從本體分離出來成立子公司的例子。但是，新業(yè)務(wù)的拓展都是以事業(yè)部的形式在公司內(nèi)展開，這是京瓷的基本傳統(tǒng)。以精密陶瓷技術(shù)為基礎(chǔ)，通過積極推動企業(yè)的多元化發(fā)展，在公司內(nèi)部不斷拓展新業(yè)務(wù)，對從事既存業(yè)務(wù)的員工也能夠產(chǎn)生良好的影響。
京瓷通過讓公司內(nèi)那些在既存領(lǐng)域從事工作的員工意識到“我們公司不是一家傳統(tǒng)的陶瓷燒制企業(yè)，而是使用最先進(jìn)科技進(jìn)行生產(chǎn)的高科技企業(yè)”，從而以此為激勵，促使企業(yè)員工開始思考：“那么在我們部門是否又有任何開拓新事業(yè)的可能性呢?”結(jié)果，最終公司內(nèi)部各種新產(chǎn)品、新事業(yè)的萌芽自然會層出不窮。
你是否可以考慮一下，把現(xiàn)有的子公司都與母公司進(jìn)行合并，實現(xiàn)子公司在母公司內(nèi)部的事業(yè)部化。子公司的那些現(xiàn)有負(fù)責(zé)人，如果他們善于經(jīng)營的話，可令其擔(dān)任新事業(yè)部的部長一職。如此一來，自然會使得你們公司從事主業(yè)的員工受到觸動，產(chǎn)生“公司新建的郵購部門，雖然人手不多，但是卻能夠?qū)崿F(xiàn)亮麗的業(yè)績。所以我們也要鼓足干勁，不落人之后”的想法。通過這樣的良性刺激，使得包括老業(yè)務(wù)部門在內(nèi)的公司上下整體實現(xiàn)活性化，從而確立全體員工都能積極參與新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)開發(fā)的體制。
第二，通過參與企業(yè)經(jīng)營來提高員工的經(jīng)營者意識。
與你現(xiàn)在認(rèn)識到的一樣，當(dāng)年隨著企業(yè)的成長，我同樣也意識到不能光靠自己一個人來推動企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該讓每一名員工都能夠在工作中共同分享我的理念。盡管口頭上說要實現(xiàn)銷售額的最大化、費用的最小化，然而經(jīng)營者一個人的智慧和能力終究有限，如果生產(chǎn)現(xiàn)場的員工不具備盡一切可能擴(kuò)大企業(yè)銷售額、減少各類費用的主動意識，要想實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的提升無疑是癡人說夢。
于是我發(fā)明了將整個企業(yè)劃分成以小集體為單位的少人數(shù)組織，每個組織都配屬負(fù)責(zé)人，各自開展如同中小企業(yè)經(jīng)營一樣的“阿米巴經(jīng)營”模式，并在實踐中予以貫徹運用。這種經(jīng)營模式要求阿米巴組織的全體成員在具備自主經(jīng)營意識的前提下進(jìn)行生產(chǎn)活動。我本人在企業(yè)中大力提倡有利于激勵員工為了企業(yè)發(fā)展而努力實現(xiàn)卓越成就的全員參與型企業(yè)經(jīng)營管理，并為全體員工的理念革新傾注了自己的心血。與此同時，針對各個阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者，我也親自就經(jīng)營者所需擔(dān)負(fù)的使命，以及應(yīng)有的風(fēng)范對他們一一進(jìn)行指導(dǎo)。
在你的公司里，想必印刷部門擁有種類不同的各類印刷機器，從能夠印刷精美圖片的印刷機到印刷普通說明書的印刷機應(yīng)該是一應(yīng)俱全。并且，你們公司還有獨立的營銷部門，里面同樣應(yīng)該既有專門負(fù)責(zé)高檔寫真集印刷訂單的員工，也有專門負(fù)責(zé)普通說明書和廣告?zhèn)鲉蔚膯T工。
舉例來說，你可以把印刷普通說明書的印刷機部門劃為一個班，對其成員進(jìn)行前面我所說的那種員工教育，然后要求這個班的成員以班為單位開展自主性的經(jīng)營活動。這樣一來，這個班的成員為了實現(xiàn)班收益的最大化，自然會在傾盡全力、盡可能提高印刷機的運轉(zhuǎn)效率、增加銷售額的同時，又會努力削減油墨、紙張等一切費用。并且，他們也開始會主動與營銷部門接觸，要求他們“到其他公司和學(xué)校去積極活動，好為我們班爭取到更多的訂單”。如果能夠一個接一個地打造出這樣的組織，每個班的成員就自然會對其所屬部門的業(yè)績主動產(chǎn)生相應(yīng)的責(zé)任感。
像這樣，隨著員工對提高本部門業(yè)績的意愿不斷增強，等到各個班的經(jīng)營實現(xiàn)了順利增長時，員工們自然又會開始向你提出諸如“老板，請為我們部門添置新的裝幀機器，這樣我們就可以進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)”之類的提議。如此一來，企業(yè)的經(jīng)營活動就不再是100％地由上至下，員工們也自然會為了提高本部門業(yè)績而積極獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
要想讓企業(yè)員工能夠與經(jīng)營者擁有相同的經(jīng)營理念，先決條件就是必須要讓員工們對企業(yè)的經(jīng)營和業(yè)務(wù)拓展活動產(chǎn)生興趣。經(jīng)營者要想讓員工不再把自己僅僅視作一名雇員，只滿足于完成上面指派的工作，而是能夠積極主動地投身到企業(yè)的經(jīng)營活動之中。一個可行的方法就是把企業(yè)劃分成不同的小型部門，然后把這些小集體的經(jīng)營放權(quán)給這些部門的員工。員工得到了授權(quán)，自然就會對相關(guān)的經(jīng)營活動產(chǎn)生興趣，并且當(dāng)員工們通過參加經(jīng)營活動獲得成果時，他們也自然會體會到自身所從事工作的價值和喜悅。企業(yè)的經(jīng)營者如果再依靠這些小集體在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)理念革新，毫無疑問企業(yè)員工的經(jīng)營者意識必然將會得到進(jìn)一步的提高，從而更加積極地投身到公司新業(yè)務(wù)的開拓當(dāng)中。
企業(yè)家B的困境：應(yīng)該如何處理不稱職的員工?
困境
我是一家高爾夫球場的負(fù)責(zé)人。手下包括兼職人員在內(nèi)一共有170名員工。雖然近年來本行業(yè)一直陷入持續(xù)低迷的狀態(tài)，不過萬幸的是我們高爾夫球場的客源量還能順利地保持著穩(wěn)定的增長。
我理想中的企業(yè)應(yīng)該是由符合工作要求的成員構(gòu)成的沒有任何贅肉的“精干型組織”。然而在錄用新員工時，明明面試時的表現(xiàn)都似乎符合企業(yè)要求的員工，但是等到進(jìn)入實際工作時，卻仍然會被分為稱職和不稱職兩類。雖然我會尋找機會，送那些不稱職的員工去參加研修會和培訓(xùn)班，接受各種各樣的再培訓(xùn)，可是卻看不出有什么實際作用。
雖然我也有與這類員工進(jìn)行過溝通，就他們目前的狀況、立場，以及將來的職責(zé)與定位等問題發(fā)表自己的意見，進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)，然而現(xiàn)狀仍沒有任何改善的跡象。我不清楚這到底是因為對方缺少自覺性的緣故呢，還是我的指導(dǎo)方式存在著缺陷?所以現(xiàn)在讓我感到困惑的就是，究竟是應(yīng)該繼續(xù)在一個容忍范圍內(nèi)對他們進(jìn)行指導(dǎo)幫助，還是在適當(dāng)?shù)臅r點放棄這種嘗試，毅然將他們排除出公司之外?我不清楚這里面的分寸應(yīng)該如何拿捏。
建議:關(guān)鍵看員工的品性與忠誠心。
你在招募新員工時，本來以為錄用的都是有能力的應(yīng)征者，可是等到實際開始工作時才發(fā)現(xiàn)，其中有些人能夠勝任工作，有些卻無法勝任。在考慮如何處置這些無法勝任工作的員工時，或許是由于你平日里聽到我一直都在告誡大家“要有利他心”，因此你覺得還是應(yīng)該把那些無法勝任自身工作的員工繼續(xù)留在公司里。
其實你真正想要詢問的是：在弱肉強食的激烈競爭環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)要想獲得生存，就必須去除多余的贅肉和負(fù)擔(dān)，確保精干的企業(yè)形態(tài)。如果把那些工作態(tài)度不佳、能力低下的員工留在企業(yè)內(nèi)部，就會與競爭原理產(chǎn)生抵觸，因此你想知道該如何處理這個問題。事實上，我相信任何一個負(fù)責(zé)任的經(jīng)營者都會抱有與你相同的煩惱。
對那些不能勝任工作的員工，我首先會去了解他們對工作和公司的真實態(tài)度。如果對方具備為公司盡心盡力、認(rèn)真工作的意愿，那么我會非常珍惜這樣的員工。
以你們公司為例，你需要摸清對方是否具有“我很喜歡這家高爾夫球場，既然被錄用為這里的員工，那么我愿意為了這家高爾夫球場的發(fā)展作出貢獻(xiàn)”的態(tài)度。換句話說，就是要弄清對方是否對公司忠誠。
至于那些對公司毫無感情和敬意，僅僅只是為了薪水來工作，對公司沒有歸屬感的人，如果工作意愿和態(tài)度都很消沉的話，你就應(yīng)該考慮在適當(dāng)?shù)臅r候讓其離開公司。這種做法并不能被責(zé)備為冷酷無情。雖然單方面地將對方排除出公司確實顯得比較冷酷，但是之所以要這樣做完全是因為對方自己首先已經(jīng)心灰意冷，因此你這邊也就別無選擇。
真正讓企業(yè)主管頭疼的事情就是該如何處理那些對公司充滿熱情，對工作也很賣力，但是實在是缺乏工作能力的員工。
道理上，既然都拿一樣的薪水，企業(yè)的經(jīng)營者理所當(dāng)然應(yīng)該去雇用更稱職的人。但是我卻認(rèn)為，不管工作能力如何，任何能夠熱愛企業(yè)，努力工作的員工都應(yīng)該得到經(jīng)營者的重視和珍惜。
日本自古就有“用人為墻，用人為城”的說法。如果把企業(yè)比作城堡的話，員工就是這座城堡最下面的石墻。在修筑石墻時，既需要巨石，也同樣需要碎石。當(dāng)用巨石壘出石墻后，還必須用大量的碎石來填充巨石之間的縫隙，這些碎石的作用就是要讓整個石墻保持牢固。
就有如這些小碎石一樣，在企業(yè)內(nèi)部肯定會有一些員工，雖然能力不強，但是他們具備良好的個性，與周圍同事相處融洽，并且愿意為企業(yè)的發(fā)展勤勤懇懇、努力奉獻(xiàn)。企業(yè)在推行精干型的經(jīng)營戰(zhàn)略時，這樣的員工或許會被認(rèn)為是一種累贅，然而事實卻并非如此。企業(yè)對于這類員工的雇用，在短期內(nèi)或許會給企業(yè)經(jīng)營造成損失，但是從長期角度來看，卻有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的牢固，因此他們對于企業(yè)而言同樣是一筆巨大的財富。
在這個問題上我自己就有許多切身的體會。當(dāng)京瓷還只是一家小公司時，看到別家公司都擁有眾多精明能干的員工，再回頭看自己公司，我不禁哀嘆道：“我們這里僅是些愚鈍之輩，看來我們公司是沒法指望獲得更大的發(fā)展了!”然而事實卻是，那些能力受到我質(zhì)疑的員工們始終如一地與京瓷相隨，盡心盡力地為京瓷的發(fā)展添磚加瓦。正是由于這些員工對京瓷的熱愛和努力工作的態(tài)度，他們最終都成長為優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，為京瓷的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。
而與此同時，我也遇到過極其精明能干的員工。頭腦靈活，做事利落。每當(dāng)大家一起聚會喝酒時就會跑到我身邊來套近乎，最愛掛在嘴邊的口頭禪就是“感謝老板這么信賴我，以后不管發(fā)生什么事情，我都一定要跟你同進(jìn)退”。看到能夠擁有如此優(yōu)秀的員工，我當(dāng)然會感到喜不自禁，然而恰恰就是這類人，一旦真遇到什么事，往往立刻就會掉頭，揚長而去。
在實現(xiàn)企業(yè)的精干型經(jīng)營的過程當(dāng)中，并不能只選用精明能干的員工。
所以，如果你遇到了能力雖然欠缺，但是內(nèi)心卻真誠地想要為公司作出貢獻(xiàn)的員工，那么請一定要善待他們。即便他們暫時發(fā)揮不了什么作用，但是你要相信，這樣的員工絕對能夠在將來實現(xiàn)杰出的業(yè)績，給企業(yè)的其他成員帶來積極的影響。
企業(yè)家C的困境：如何不依靠管理軟件而將管理落到實處?
困境
我現(xiàn)在經(jīng)營的業(yè)務(wù)包括糕點餅干的生產(chǎn)和銷售，同時還經(jīng)營著餐廳和超市。由于我的公司身處二線城市，市場有限，因此我經(jīng)營的各項業(yè)務(wù)規(guī)模都不大。整體上自有店鋪4家，租賃店鋪6家，總共十家店鋪。公司決算內(nèi)容方面，年銷售額有38億日元，平均利潤1.65億日元，員工總數(shù)250人。
在公司的經(jīng)營管理上存在著讓我比較憂慮的地方。那就是我們公司現(xiàn)在都是使用商業(yè)會計軟件來管理各項賬目，進(jìn)貨款的管理依賴的也是由軟件公司專門開發(fā)的軟件系統(tǒng)。當(dāng)有其他需要時也多是像這樣零零碎碎導(dǎo)入相關(guān)的軟件系統(tǒng)來予以對應(yīng)。
稻盛老師經(jīng)常指出，企業(yè)的經(jīng)營管理必須徹底落實到實處。我也想要在自己的公司內(nèi)實現(xiàn)這一點，因此請稻盛老師就如何貫徹落實企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行指教。
建議：企業(yè)經(jīng)營者自己要會財務(wù)核算。
你注意到的是一個非常重要的問題。我們周圍有很多企業(yè)，盡管在起步階段還能夠順利地獲得發(fā)展，但是由于在經(jīng)營管理方面的缺陷，最終還是走入了絕境。
京瓷之所以能夠發(fā)展成為像今天這樣的大企業(yè)，關(guān)鍵在于兩點：一個是具備了明確的經(jīng)營理念;另一個就是確立了有效的經(jīng)營管理體制。
由于我本是技術(shù)人員出身，因此剛開始時對于財務(wù)也是一無所知，然而在經(jīng)營企業(yè)的過程當(dāng)中，我立刻就意識到了，經(jīng)營者如果不懂財務(wù)，也就不足以管理企業(yè)。企業(yè)會計可以分為財務(wù)會計和管理會計。財務(wù)會計主要擔(dān)負(fù)的任務(wù)是計算企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果。然而企業(yè)的經(jīng)營者僅靠財務(wù)會計無助于進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營管理活動，因此我自己創(chuàng)造了一套可以應(yīng)用于實際經(jīng)營管理活動的管理會計方法，這就是我前面所說的“阿米巴經(jīng)營管理”。
以你們公司的情況來看，既有糕點的生產(chǎn)銷售業(yè)務(wù)、餐廳業(yè)務(wù)，還有超市業(yè)務(wù)。如果要套用阿米巴經(jīng)營模式的話，就需要對這些業(yè)務(wù)部門全部以獨立核算的方式進(jìn)行管理。并且，糕點業(yè)務(wù)部門也可以進(jìn)一步細(xì)分為烘制部門和零售部門，然后再進(jìn)行各自獨立的管理。另外，因為你經(jīng)營著不同風(fēng)格的餐廳，也應(yīng)該把這些餐廳作為各自獨立的核算部門進(jìn)行管理。如果同一家餐廳，既供應(yīng)烤肉，又供應(yīng)日本料理，那么就可以把這家餐廳分為兩個部門，各自進(jìn)行獨立核算管理，員工也按照各自部門進(jìn)行專職配屬。通過將公司各部門作為獨立核算部門進(jìn)行管理的方式，就能夠徹底實現(xiàn)企業(yè)實際狀況的透明化。
在此管理的過程中，重要的一點是，在按照部門分類計算各部門銷售額的同時，也必須明確各個部門支出的費用。這樣，就能夠從每個部門的銷售額中減去相應(yīng)的費用，從而真實地把握這個部門的盈利狀況。
以餐廳為例，每天確切的銷售額在收銀處即可獲得。而在計算費用時，為了明確哪一個部門花費了哪些費用，就需要各部門遞交相應(yīng)的清單。費用清單要做到盡可能的詳細(xì)，例如，如果是食品原材料，就可以按照肉類、魚鮮、蔬菜等進(jìn)行分類。其他用品，諸如調(diào)味料、餐巾、面巾紙等也應(yīng)該根據(jù)需要，制定詳細(xì)的費用清單。如此一來，哪一些開支在增加，哪一些費用能夠進(jìn)一步削減都可以做到一目了然。
在經(jīng)營餐廳時，我認(rèn)為食品原料的庫存管理是一大難點。在進(jìn)行這方面的庫存管理時，不能因為一時的便宜就大量購買囤積，為了避免浪費，應(yīng)該按照當(dāng)前的實際需要進(jìn)貨。由于新鮮食品的保質(zhì)期都極其有限，因此應(yīng)該每天都及時地將庫存原料中的過期品作為成本支出設(shè)法處理掉。
此外，店鋪租金等本來按月結(jié)算的經(jīng)費也可以按照天數(shù)來進(jìn)行計算。至于其他光、熱、水、電等費用也同樣應(yīng)該以天數(shù)為單位來進(jìn)行計算。如此一來，雖然只是概算，但是卻足以掌握每天的盈虧狀況，從而有利于實現(xiàn)徹底的核算管理。
通過這種方式計算出來的企業(yè)核算狀況，不僅要向相關(guān)責(zé)任人，同時還要向全體員工進(jìn)行公開。如果管理者能夠仔細(xì)地向員工們進(jìn)行解釋：“正是由于在這項費用上出現(xiàn)了如此高的支出，所以我們才會陷入虧損。所以大家一定要多加注意，努力減少這方面的開支!”那么員工們也就自然能夠主動配合，協(xié)助進(jìn)行相關(guān)費用的削減。
因此企業(yè)如果要想實現(xiàn)像上面說的這種細(xì)致的成本管理，僅靠市面上販賣的那些財務(wù)軟件是不夠的，經(jīng)營者必須結(jié)合具體業(yè)務(wù)的實際情況，親自探索和創(chuàng)造出與之相應(yīng)的管理方法和制度。
| 來源： 時間：2019/08/17 |  |
