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| 高效學習力:企業的終極競爭之源 | |
【推薦語：昨天的人才，能否保證是今天的人才？今天的人才，能否保證明天也是人才？在學習的道路上你永遠不能休息，否則你將永遠休息；企業核心競爭力的成長過程就是學習力轉化為競爭力的過程。】
高效學習力:企業的終極競爭之源
一、 什么是企業的終極競爭之源
進入21世紀，企業的核心競爭力的真諦是什么？是產品，核心技術，還是人才，到底哪一個最重要、最根本？通常我們會聽到一個相同的答案：現代競爭的根本在于人才的競爭。的確，人才是發展之本；確實十分重要。但是，在知識爆炸的時代，昨天的人才，能否保證是今天的人才？今天的人才，能否保證明天也是人才？即使有了人才，又如何將個人競爭力轉化為集體競爭力？
在1999年的世界管理大會上有位學者提出了一個“樹根”理論，他把企業比作一顆大樹，樹上果實累累，有很多好的產品、好的成果，有很大的產值和豐厚的利潤。這時很可能許多人都陶醉了，沾沾自喜，卻沒有人想到看看這棵樹的根怎么樣了。如果大樹的根爛了，那么眼前再好的美景也將是曇花一現，很快會煙消云散的。同樣，一個企業短暫的輝煌并不能說明其有足以致勝的競爭力。
市場競爭和社會實踐告訴人們，在知識經濟社會形態下，競爭鏈已經發生了變化，市場競爭可歸結為人才的競爭，而人才的競爭最終歸結為學習力的競爭。未來，無論是公司的技術創新還是管理創新，無論是全面質量管理還是財務控制系統，無論是業務流程重組還是企業外包，公司已不能獲得持久的競爭優勢。企業未來唯一持久的競爭優勢，就是具備比競爭對手更快速學習的能力。“樹根理論”告訴我們，評價一個企業是否有發展后勁和持久競爭力，不是單看這個企業取得了多少成果，而是著重看這個企業有多么強盛的“學習力”。這就好比我們觀察一顆大樹的生長狀況一樣，不能只看到大樹郁郁蔥蔥和果實累累的美好外在現象，因為再美好的外表，如果大樹的根已經枯爛，那么眼前的所有繁榮景象很快就會“一切成空”。
當今世界唯一不變的只有一個――變化。所以當今世界企業之間的競爭本質上是學習速度的競爭。我們要想有持久的競爭力，唯一的辦法就是比別人學得更快。我們可以打個比方，甲方有高級人才100名，而乙方有高級人才200名，是不是乙方一定能戰勝甲方呢？不一定！如果甲方每個人的學習力都很強，那么用不了多久，不是人才的會變成人才，是人才的會變成高級人才，是高級人才的會有更大的創造力。而乙方雖然有高級人才200名，但是如果沒有很強的學習力，也就沒有了競爭的能力。也就是說，在知識經濟社會形態下，企業的競爭鏈已經發生了質的變化，各種形態的競爭，尤其是人才的競爭，最終歸結為“學習力”的競爭。無論是企業的技術創新還是管理創新，無論是全面質量管理還是財務控制系統，無論是業務流程重組還是對外合資合作，企業都不能獲得持久的競爭優勢。企業未來唯一持久的競爭優勢，有且只有具備比競爭對手更強的“學習力”。因而，“學習力”才是企業的終極競爭之源。
在一項對比分析中，有人以1994年到1997年連續4年入圍“世界500強”的前十名企業，按學習型與等級權力控制型分別排序。結果學習型企業前3名4年利潤之和為717.953億美元，銷售利潤率是4.25%；等級權力控制型企業前3名4年利潤之和為20.561億美元，銷售利潤率僅為0.11%。不論利潤絕對數還是銷售利潤率，學習型企業都比等級權力控制型企業高出30多倍。美國麻省理工學院學者指出：成功的企業是構建學習型組織的企業。
當代被《財富》雜志列為世界500強的大公司，堪稱全球競爭力最強的企業。然而，1970年的全球500強，到80年代已有三分之一銷聲匿跡，到上世紀末則所剩無幾。這一變化，一方面反映了新科技革命風起云涌，新經濟迅速淘汰、切換傳統產業已成不可逆轉的大趨勢；但另一方面，也反映了許多大企業不善于與時俱進，跟不上信息時代的急促步伐，因而不得不像侏羅紀時期的恐龍在地球氣候變遷中走向滅亡。正是基于對此大情勢的洞察，國際管理界推出了創造學習型組織的戰略舉措。美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。”學習是企業生命的源泉，未來真正出色的企業，將是學習型企業。當今的社會已進入信息化時代，科技日新月異，經濟飛速發展，競爭日益激烈，結局優勝劣汰。
眾所周知的摩爾定律（More’slaw）被用來形容半導體科技的快速變革，其基本內容是：平均每過18個月，半導體芯片的容量就會增長一倍，成本卻減少一半。“1999世界電信論壇會議”副主席，加拿大北電網絡公司（Nortel）總裁約翰?羅斯（JohnRoth）在日內瓦世界電信論壇會議上提出“新摩爾定律”――光線定律（Optical law）,即“Internet的寬帶每9個月會增加一倍的容量，但成本也同時降低一半，比半導體芯片在18個月中的變革幅度還大一倍”。據聯合國教科文組織（UNESCO）最新統計：人類近30年來所積累的科學知識占有史以來積累的科學知識總量的90%，在此之前的千年中所積累的科學知識只占10%。英國技術預測專家詹姆斯?馬丁的測算結果也表明同樣的趨勢：人類的知識在19世紀是每50年增加一倍，20世紀初是每10年增加一倍，70年代是每5年增加一倍，而近10年則是每3年翻一番。到2003年，知識的總量將比20世紀末增長一倍；到2020年，知識的總量是現在的3到4倍。到2050年，目前的知識只占屆時的知識總量的1%。上述變化引起的高新技術市場的競爭之激烈極其慘烈。因此，目前國家與國家之間，政府與政府之間，已不再是“人才”的競爭，而是“學習力”的競爭，誰具備了較強的“學習力”，誰掌握了足夠多的知識信息，誰就有充分的“創造力”，從而誰就能夠在競爭中獲勝；否則，誰就在競爭中被無情而殘酷地淘汰。這正應了摩爾定律一句名言：你永遠不能休息，否則你將永遠休息。
二、 什么是“學習力”
所謂“學習力”，是指一個人或一個企業、一個組織學習的動力、毅力和能力的綜合體現。在知識爆炸的時代，唯有“學習力”強的人才才能成為長久的人才。據專家們分析，一個大學生四年學習的知識在他畢業的那一天50%已經老化。十年后，他們的專業知識基本老化。醫學界有一個理念：“五年一個周期”，即醫生五年不學習，處方都不敢開。國內資深學習組織研究專家張聲雄教授解釋說，人才是有時間性的。你只能保證自己今天是人才，卻無法保證明天的你依然是一個人才。因此，為了使明天的你依然是一個名副其實的人才，一定得有“學習力”作為你的堅強后盾。如果你的“學習力”每況愈下，那你很可能從一個貨真價實的“人才”變成你所置身的企業乃至社會的一個“包袱”。正所謂，人才誠可貴，學習價更高。
學習力是由三個基本要素組成：學習的動力、毅力、能力。學習的動力源自人生的目標；毅力源自學習者的意志；能力則來源于學習者掌握的知識、培訓及其在實踐中的運用。學習力是把知識資源轉化為知識資本的能力。個人的學習力，不僅包含它的知識總量，即個人學習內容的寬廣程度和組織于個人的開放程度：也包含它的知識質量，即學習者的綜合素質、學習效率和學習品質；還包含它的學習流量，即學習的速度及吸納和擴充知識的能力；更重要的是看它的知識增量，即學習成果的創新程度以及學習者把知識轉化為價值的程度。
“學習力”競爭時代，最為本質的體現就是對競爭法則得改變。如今的競爭法則已不再是“大魚吃小魚”；而是“快魚吃慢魚，小魚也可吃大魚”。關鍵問題就在于，學習速度與變化速度的相互較量中哪個占據上風。很多在變革之中取得成功地組織都有一個共識，管理大師彼得?圣吉說到：“之所以不能成功，都是因為學習能力不夠，或者說沒有學習的能力。”在學習型組織理論中，有一個著名的公式，即L≥C，其涵義就是在知識經濟社會里，學習(Learning)速度要大于變化(Chang)速度。換一個角度講，現代企業競爭，首先表現為學習速度的競爭，如果一個企業內部學習與變革速度，趕不上外部環境變化速度，這個企業將會自然消亡。在構成學習力的四要素中，流量的重要性可以用另一個公式表述：L〈C=D。L代表的是學習速度，C代表的是變化速度，D代表的是死亡，意思是如果學習速度跟不上變化速度，那就只能死亡。這就要求個人和組織要以最快的速度、最短的時間學到新知識、捕獲新信息，并以最快的速度、最短的時間應用于工作和創新。
在過去的50年里，沃爾瑪獲得超速成長的一個重要因素是：突破極限管理。其中一個重要方式是：加快學習速度。在第一時間學習并運用新的知識與技術，使沃爾瑪贏得了競爭優勢。沃爾瑪沒有別的，就是比對手學得快。經常到競爭對手的商店去觀摩、調查，成了沃爾瑪經理們的日常課程。聽到什么地方出現新的做法，他們會立即趕過去。這種學習速度，讓他們不斷迅速地采用先進的經營方法與先進的管理手段，不斷拓展經營規模，最終成就了零售帝國。當山姆?沃爾頓與其合伙人已有15家富蘭克林5~10美分特許商店時，山姆?沃爾頓以其獨到的敏銳眼光看到，一種在城區出現的折扣店可能在農村和小城鎮有發展潛力。但這一設想遭到合伙人的拒絕，按美國零售業經營常識，在不到5萬人的小城鎮開辦折扣店是行不通的，但山姆?沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。20世紀70年代中后期，當山姆?沃爾頓了解到利用電腦進行存貨管理的重要性時，便四處搜尋理想的電腦管理人才。經過不厭其煩的勸說，最終使堪薩斯州達克沃百貨的財務主管加入沃爾瑪，擔任財務及配送副總裁。他們聯手為公司建成了復雜的配送和管理信息系統，為今天成功的沃爾瑪立下汗馬功勞。80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作，花費2400萬美元建造了一顆人造衛星，并于1983年發射升空和啟用。沃爾瑪先后花費6億多美元建起了目前的信息網絡，使各部門溝通、各業務流程都可迅速而準確暢通地運行。
現在有一些民營企業迅速崛起，歷經大浪淘沙的殘酷現實之后，成就為浩瀚商海的中流砥柱，正是得益于在市場經濟的摸爬滾打中，練就了博采眾長的海綿吸水般的較強“學習力”。中國馳名商標“波斯頓”羽絨服之所以能夠連續7年銷量在全國遙遙領先，關鍵在于公司總裁高德康善于時時學習，事事學習，處處學習，從而在激烈的商業競爭中，一步領先，步步領先，最終攀登上了品牌的高峰。
三、 如何打造高效學習力？
現代企業競爭的決定性因素是核心競爭力，而企業核心競爭力的形成發展源于學習力的提高，企業核心競爭力的成長過程就是學習力轉化為競爭力的過程。學習力是企業發展之源，競爭力是企業致勝之本。企業學習力和競爭力的有機結合，從根本上決定了企業的長期競爭優勢和持續發展。現代企業競爭實質上是學習力和競爭力的較量，誰能迅速提高自己的學習力和競爭力，誰就贏得了發展的主動和領先優勢，誰就會在市場競爭中超越對手并長期保持發展的優勢。特別是加入WTO后，企業的競爭在更深層次上是核心能力的競爭，“中國經濟里要形成一批有國際競爭力的大的企業集團，形成核心競爭力，沒有這一點，中國經濟是站不起來的”。
對于那些積極拓展、不斷創新的企業而言，其核心能力和競爭優勢來源于員工不斷學習新知識、持續適應市場新變化并迅速做出反應的能力。而這一能力的增長和保持，將取決于學習速度。企業只有提供靈活的培訓方式，建立公司的學習文化，增加員工的學習機會，才能在激烈的市場競爭中求得一席之地。
對于一個組織來說，賺錢是一個重要的前提，但不是最終目的。彼得?圣吉認為，讓組織有愿景、有激情，首先要讓組織成員感到這個組織對社會是有價值、有貢獻的，生活在這個組織里是有意義的。“員工在家里是不是愿意分享他在公司里工作的意義，就能看出他們是否對工作感到自豪。”長壽公司的做法在于，它們常常追問自己所做的事情是否符合社會價值。這些企業關注新能源的轉換，BP英國石油公司是一個典型的案例。在過去10年中，它成為在太陽能領域研究投入最多的一家公司，但這一投入并沒有使得BP有盈利。公司部賺錢是為了什么？“它不是一個開采石油然后出售的公司，它在考慮未來15-30年公司的狀況。”
當公司脫離狹隘的短期行為之后，公司的價值觀就體現出來，就會有愿景有激情，對員工來說，這種愿景和激情會傳遞給他們。
公司良好的愿景和價值觀能夠吸引和保持優秀的人才追求理想而不懈努力，能夠把自己的聰明才智充分發揮出來，企業競爭力在與對手的競爭中不斷地體現出來。
打造學習型公司，不斷提升全體員工的素質，是美國通用電氣公司（簡稱GE公司）持續快速發展的不竭動力。韋爾奇（GE公司前任董事長）最重大的變革，是把GE公司變成了一家全球化的學習公司。韋爾奇認為，一個企業真正的“核心實力”不是生產制造或售后服務，而是企業的學習能力。他擔任GE公司的CEO后，一直致力于在公司內培育、創造一種學習的氛圍。他要求每個雇員都要學習新的知識、新的技能，不但內部要相互學習，而且要向外部公司學習，并且能夠把學到的新知識、新經驗、新做法在實踐中加以運用。比如，對資產管理的科學方法，他們是從本田公司學來的；快速了解市場情報的做法，是借鑒沃爾瑪公司的；而“六個西格瑪”的質量管理辦法，是從聯信和摩托羅拉公司“拿來”的，并且在實踐中還有新的創意、新的發展。
組織學習力是人們創新能力的集中體現，能直接轉化為創新成果。它倡導團隊學習比個人學習更重要，團隊具有整體搭配的學習能力，團體內信息和知識自由流動，高度共享，團隊學習既是團隊成員相互溝通和交流思想的過程，也是團隊成員尋求共識和統一行動的過程，從而也是產生團隊的“創造性張力”的過程。
在工作中學習，在學習中工作，將工作中的“學習力”轉化為工作中的“創造力”。要提倡學習的最終目的是將“學習力”轉化為“創造力”，為了學習而學習是盲目而不可取的單純學習行為。一個人或一個企業僅僅有“學習力”、有快樂的工作環境還是不夠的，學習一定要融入工作轉化為“創造力”，只有形之于物的學習才是真正意義上的學習，也才真正達到了學習之目的。所以，一定要注重培育員工的“學習―工作”過程中的“創造力”，使這種“創造力”和“學習力”、“快樂工作”完美融合，形成“學習力―創造力―快樂工作”這樣循序漸進、周而復始的動態平衡鏈。事實上，這個鏈上的三項內容彼此都不是孤立存在的，而是三位一體、血肉相關的。足夠強的“學習力”發展到一定程度，必然在工作中生發實際的“創造力”，創造性地享受工作一定是快樂的、和諧的、向上的。如此持續不斷進行，企業員工才會跟隨著企業的發展而逐步走向成功，步入輝煌。
實踐證明，企業凡通過自我超越、心智模式、團體學習等提高學習的修煉，都能在原有基礎上重煥活力，再鑄輝煌。其成功奧秘在于：一是能以最快速度，最短時間從內外資源中學到新知識，獲得新信息；二是企業員工尤其是領導層能不斷提高學習能力；三是加強“組織整體學習”能集思廣益，取得最大成效；四是以最快速度、最短時間把學習到的新知識、新信息應用于企業變革與創新，以適應市場和客戶的需要。
當然，事物的發展是雙向的，既有得益于具備較強“學習力”而日益成長壯大的企業典范，也有由于缺乏“學習力”而跟不上時局變化被淘汰出局的滅跡企業。據統計，二十世紀70年代的世界500強企業，到了80年代已有1/3銷聲匿跡，到上個世紀末所剩更是寥寥無幾。國外大企業平均壽命為40年，而我國企業平均壽命較短為5年，其中，民營企業的平均壽命僅有2.9年。當年，我們所熟知的“鳳凰”、“永久”自行車，“紅燈”收音機，鹽城的“燕舞”集團，是何等的輝煌！今朝何在？真是“滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄”。
王安公司的失敗就是沒有學習能力的典型表現。晚年的王安失去了蓬勃向上的創新精神，在經營上固步自封，判斷力趨向遲鈍，使公司失去了原有的日新月異的優勢。當IBM等公司致力于發展個人電腦之際，王安卻不聽下屬勸告，拒絕IDM學習開發這類產品。當電腦行業向更開放、更工業化、標準化的方向發展時，王安卻堅持自己老一套的專有的生產線。這時王安公司的產品不但未趕上發展兼容性高的個人電腦這一電腦新潮流，而且失去了王安電腦原有的寶貴特征和性能。在電腦這一高科技含量且高速發展的行業中，新產品開發與市場脫離必然導致一個公司的失敗。“組織學習的一個核心問題就是怎么樣在一個集體當中構建一個環境、氛圍、一種文化，來促進大家的反思。”
| 來源： 時間：2019/08/17 |  |
