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領導者的七步人生
編者按：著名的領導力專家，管理學大師沃倫?本尼斯在今年7月病逝。對于很多中國讀者來說，他的名字有些陌生，的確他不像德魯克和克里斯坦森那樣赫赫有名。然而在管理學界，他是公認的領導力大師和先驅。與很多管理學者不同，本尼斯的很多研究和洞見都源于他的個人經歷。1925年，本尼斯出生在新澤西的一個猶太家庭。他在1943年參軍，奔赴二戰戰場，成為整個歐洲戰區最年輕的軍官，并榮獲紫心勛章和銅星勛章。戰后，他又擔任紐約州立大學教務長和辛辛那提大學校長等職位。《福布斯》雜志稱他為“所有領導力大師的院長”，可見其地位與聲譽。本期雜志選載的文章成于本尼斯職業生涯后期，半自傳的形式總結了他在領導力研究中的智慧和親身經驗，文風隨性灑脫，頗有功成身退，隨心所欲的境界。他在文章中寫道：“領導者每進入一個新境界，都意味著新的危機和挑戰。蛻變過程痛苦無比，如能做好準備，便可安然渡劫。”我們認為每一個領導者，無論年輕或資深，都能從這篇充滿智慧的文章中獲益并一瞥故去大師的風采。
我第一次深入接觸到領導力是在二戰期間。當時我只是個19歲的步兵中尉，被戰火嚇破了膽。我受命接管位于比利時的一個排，到達前線時已是午夜，幾乎所有人都進入了夢鄉。這個排宿營在一座被炸成空殼的民宅中，他們的通信兵把我帶到廚房里，給了我一條長凳讓我休息。但我沒睡在長凳上，而是打開睡袋和其他人一起打地鋪。那一夜我根本沒睡，耳畔都是隆隆炮火聲。我當時就是個生瓜蛋子，對人情世故和帶兵指揮皆知之甚少。當房間里其他人開始翻身醒來，我聽到一個中士問旁邊的人：“那人誰啊？”“我們的新排長。”他答道。中士說：“不錯，這人靠得住。”
盡管當時我并不知道該做什么，卻誤打誤撞走對了第一步――低調地融入集體而非招搖過市。實際上，我一直躺在地板上裝睡。在不被察覺的情況下，我就了解到麾下士兵是什么樣的人。我知道他們需要我，或者說他們需要把我塑造成理想中的排長，他們的確做到了。在接下來的幾周中，這些經歷過戰火的兄弟讓我活了下來。他們也身體力行教會了我怎么帶兵。在剛來時認可我的中士后來成了我的救命恩人。我一點都沒夸張，是他教會了我戰場上的必修課，比如應如何穿越戰區才能避免被炸飛。
盡管職場上的領導者不用擔心有被炸死的風險，但我在比利時的經歷和職場上新領導者有很多相似之處。我被空降到現成的組織，人們感情甚篤，已經彼此熟識。他們都對我有很多期待，但我對此卻并不完全了解。新下屬一直在觀察我的言行是否合格。每名“新官”都會被懷疑和誤解，同時還要照顧下屬的個人需求和時間安排。如果從一開始沒有謹言慎行，往往會招致禍端。“萬事開頭難”是每個領導職業生涯中很多必經之路中的一條，這些必經之路往往會埋伏著管理者的個人危機。商學院沒有如何應對此類危機的課程。經歷危機的過程十分痛苦，但也會留下寶貴的經驗教訓。
我愛讀莎士比亞，每次重讀都會有不同的收獲。莎翁在劇作《皆大歡喜》中，將人生分為七大階段。領導者的一生也可以分為七個階段，而且和莎翁的描述異曲同工，它們是：嬰兒、學童、戀人、將軍、政治家和賢者等時期。了解每一發展階段，并考慮其中容易出現的典型問題和危機，不失為學習領導力的一種方法。
我無從建議如何回避這些危機，因為很多危機根本無法避免。而且回避也解決不了問題，只有應對每一階段的挑戰，才能做好準備進入下一階段。了解即將來臨的挑戰，至少可以幫助領導安然度過危機。如果運氣好，他們會在歷練中幸存，變得更強大、更自信。首先來看第一階段的新手領導，即莎翁筆下“在保姆懷里啼哭的嬰兒”。
嗷嗷待哺的嬰兒
對剛成為領導者的年輕男女而言，面前的世界一片神秘，甚至令人恐懼。雖然不至于退縮哭泣，但很多新任領導都希望公司中能有個類似“保姆”的角色，幫他們排憂解難，減少過渡期的陣痛。比較幸運的高管會得到“導師（mentor）”的幫助。“導師”這一概念源于希臘神話中的人物門特（Mentor）。當俄底修斯準備出征時，女神雅典娜創造了門特，幫助這位英雄照料愛子忒勒瑪科斯。門特兼有男女兩性特征，暗示著領導力豐富和復雜的內涵，比師徒更深厚的關系。但現實中沒有女神，導師也不會主動現身。盡管很多人認為，導師會尋找年輕有為之輩，鼓舞和支持他們；但事實則恰恰相反。最好的導師一定要自己找。未來領導者的標準之一，就是具有識別、追隨和贏得導師的能力。好導師能夠改變人的一生。
當羅伯特?托馬斯和我合著《極客與怪杰》(Geeks and Geezers)一書時，采訪了兩代領導人。我們采訪到了一位杰出的年輕企業家邁克爾?克萊恩（Michael Klein）。他從事房地產和互聯網產業，從4、5歲起便有了第一位人生導師。這段經歷也被收錄于羅伯特和我為《哈佛商業評論》撰寫的《領導力熔爐（Crucibles of Leadership）》一文中。邁克爾的第一位導師是他的祖父，邁克斯?克萊恩（Max Klein）。邁克斯是20世紀50到60年代風靡一時的繪畫游戲套裝“數字填色”的發明人（該套裝包括顏料、畫筆和標著不同數字區域的畫紙，沒有繪畫基礎的人只要按照說明，對應數字填充不同顏色就能畫出專業級作品――譯者注）。這套游戲使邁克斯成為富翁，但他沒有一個孩子有興趣繼承生意。當他發現孫子邁克爾的商業天賦時，邁克斯立即把握時機，循循善誘。爺孫倆經常通過電話長談，直到邁克斯去世前的數周都是如此。可以說，爺爺的言傳身教相當于讓邁克爾從小就接受一流的商學院教育。邁克爾不到20歲時，就成了百萬富翁。
還沒當領導者就有了導師，可能令人覺得有些奇怪，但盡早培養好習慣沒什么壞處。幾年前一次冠心病發作后，我在住院期間無意中擔任了為期數周的人生導師。在醫院里有一位特別善解人意的護士，似乎能提前知道我的所有需求。我們很投緣，經常一聊就是好幾個小時，一直能到聊到深夜。他告訴我，他家在洛杉磯中南部，家里沒有人上過大學，但自己依然有志于成為一名醫生。他不僅對我的照料無微不至，其性格和毅力也深深打動了我。當他為就讀醫學院做好準備時，我竭盡全力助他成功。我幫他聯系合適的管理者，寫推薦信。他尋找導師的技藝不亞于任何高管獵頭：選擇了我作為他最初的導師之一，他的人生就此改變。我想通過此例，給“嬰兒期高管”一個建議：當你接手第一份管理職位時，可能會感到勢單力孤，因此征募到一支有力援軍十分重要。
滿面紅光的學童
初探領導力，仿佛走上一條充滿艱辛的學習之旅，又像初為人父人母時的經歷。一切都來得猝不及防，你需要為他人的幸福負責。更糟的是，你必須學會在公開場合應付一切。你的一言一行受到密切關注，除了極少數人享受這種被聚光燈包圍的感覺，大多數人都會感到緊張不安。不論你喜歡與否，作為一名新領導者，你時刻都備受矚目。任何人都有權評論、批判和解讀關于你的方方面面：你的著裝、伴侶、餐桌禮儀、遣詞造句、你的才智、朋友、孩子、孩子的餐桌禮儀等等。
正如任何初次參選的總統候選人所言，最初的言行給人留下的印象最深。與之類似，心理治療中醫生和病人最初交流的10分鐘至關重要。據研究顯示，大學生在入學迎新活動中結成的友誼最長久。社會心理學家發現，我們對別人做出評判的過程十分武斷，往往通過一兩個舉動，在幾秒之內就能判斷出自己和另一個人合不合拍。
同理，人們在評判領導和組織時也是如此。新領導剛上任時的言行，往往在分秒間決定了他能夠贏得人心還是招來反感。而且這些言行在很長時間內都會影響到團隊表現。因此作為新任領導，在剛加入組織時保持低調總不會出錯。低調行事能為你贏得足夠多時間收集信息，并有利于建立人際關系；能讓你慢慢融入組織文化，從新同事身上學到很多東西。低調行事也能讓組織成員充分展現才干：他們會覺得，你不是個獨裁的領導者，給予下屬充足的發揮空間。
回首往事，我要把自己在比利時當排長時取得的小成績，歸功于在候補軍官學校接受的教育，雖然那只是短短4個月填鴨式的訓練。除了各種求生技能之外，教官反復強調的一點是：至少在剛帶兵時，我們真正的老師是那些飽經戰火洗禮的軍人，也就是我們手下的士兵。任何組織中這個道理都成立。尤其在剛接手組織時，你能否成功留下來，完全取決于那些最富經驗才干和最得力的支持者。
20世紀90年代初，史蒂夫?桑普爾(Steve Sample)成為了UCLA校長，他上任時保持了完美的低調作風。桑普爾至少微服造訪了該校園兩次。其中一次他來學校參加足球賽，和并不清楚他身份的教職工與學生聊天。通過親自走訪，桑普爾了解到該校的真實情況，而非推舉者希望他看到的學校。在上任后的前6個月中，他并未高調作出任何決定。他很清楚，如果自己和教職工及學生的關系不夠融洽穩定，他所作的任何重要決定執行起來都會很困難。新校長上任后前6個月內發生的任何重大變化，無論其時間安排或內容如何，都會被自動貼上武斷、專制和不公平的標簽。
然而值得注意的是，無論最初表現如何，你不可能隨心所欲地左右自己在別人心目中的形象。從你走進辦公室那一刻起，甚至在沒見到本人之前，你的準下屬就對你有了成見。無論他們喜不喜歡你，信不信任你，他們對你的成見和你本人的真實面目無關。領導者好比鏡子，能反映出其下屬對權力和人際關系的期望。從某種意義上甚至可以說，下屬的需求、渴望和恐懼造就了他們的領導。在你上任之前發生的事情，也會影響到下屬對你的看法。如果你接手的公司經歷過幾輪裁員或者類似危機，員工自然會認為你也是來清理門戶的。為了保住工作，他們可能會公開表現出對你的諂媚或敵意。而其他人則可能將你視為救世主，讓他們擺脫前任差勁領導的陰影。因此你的第一個挑戰就是，不要太在意新下屬對你的評價和態度。而第二個挑戰處理起來更棘手。你要接受這樣一個現實：下屬對你的部分評價可能很準確，哪怕是負面評價。
哀歌的戀人
莎翁將人生的第三階段比作“嗚嗚哀鳴的熔爐”，這一比喻也適用于被組織中一連串問題折磨的領導者。對沿著職場階梯一路升上來的領導而言，難題之一，就是如何處理昔日平級同事變成今天下屬的情況。
莎士比亞在《亨利四世》第二幕中對類似情況的描述十分精彩，講的正是哈爾王儲登基成為亨利五世后，和酒友福斯塔夫之間的關系。老騎士福斯塔夫比哈爾年長很多，是指引他的不二良師。福斯塔夫為哈爾與世隔絕的王室生活打開了一扇窗，讓他從狹隘的王室教育之外，了解到臣民們的所感、所想和所需。但當哈爾成為國王，需要履行王室責任時，則與福斯塔夫劃清了界限。盡管他曾和這位老友痛飲美酒、狂歡達旦，但卻沒有邀請福斯塔夫參加他的加冕儀式，而是直截了當地說：“老人家，朕不認識汝。”
如今的企業領導都會和新登基的亨利五世一樣心有戚戚。處理和老同事的工作關系需要十分小心。除了軍隊之外，大多組織都覺得自己可以稱得上民主，但其實它們都很獨裁。作為當代領導者，你不可能像亨利五世那樣翻臉不認人，畢竟他們曾和你共進午餐、共享秘密。但毫無疑問，升職后，你在組織中的人際關系也會隨之變化。或許你不能像以前那樣隨便說話了；在面對你時，朋友們可能會覺得尷尬甚至討厭你。即便你只是在履行領導者應盡的職責，老同事會覺得你在仗勢壓人。
我認識一位叫瑪喬麗的年輕領導者，她是一家醫藥公司的中層管理者，最近被提拔為市場部總監。她和這一職位的另兩位候選人是關系不錯的朋友。盡管瑪喬麗比另兩人年輕，而且沒有他們經驗豐富，但她的工作表現一直是最突出的。瑪喬麗升職本在情理之中，但這一轉變過程卻比她想象的要困難很多。曾經的好友對她心生妒嫉。而且有時她在高管會上聽到對好友的批評，之后馬上又要和這位好友共進午餐。瑪喬麗懷念和好友無話不談的時刻，也懷念他們曾給予自己的支持。現在共事的管理者們做派都比她官僚，有人甚至建議她和昔日好友劃清界限，但她根本不愿這么做。她的折衷做法是，在和新同事交往之余，也留出時間和老同事敘舊。盡管兼顧兩者并不容易，但瑪喬麗至少走對了第一步。她和老友開誠布公，在乎他們的感受，并向老友們保證，自己看重這份友情，在未來也一樣。
盡管瑪喬麗面對的轉變很艱難，但至少她了解自己所在的公司和其中員工。而新加入公司的領導連該聽誰的話，該信任誰都很難判斷。需要關注的種種人和事往往讓新領導應接不暇。通常組織中吵嚷最歡的那位最難纏，也是新領導最需要小心應對的人。50多年前，著名心理醫生威爾弗雷德?比昂（Wilfred Bion）就給我上了一課。當時比昂正在探索群體心理治療這一全新領域，他告誡參與群體治療的學生說：如果你只關注叫嚷聲最大的那位患者，就會觸怒群體中其他更健康的患者。他們會開始疏遠你，讓你無法專注與群體治療中最重要的問題，最終研究目的也可能流產。
知道該關注什么很重要，也很難做到。滿懷改革希望的新領導往往遭遇“下馬威”――原班人馬會心照不宣地采取非暴力不合作方式，保持現狀。新問題和歷史遺留問題接踵而至，如果一一回應，根本無法完成你自己的時間安排。我在辛辛那提大學任校長時，根本沒有料到亟待解決的問題會如此之多，光是每天要回的電郵就達150多封。瑣事積少成多，讓我沒有足夠精力解決真正重要的問題。最重要的是，我應為大學規劃出清晰藍圖，并動員其他教職工和學生將之付諸實踐。在這種情況下，無法有效執行要務的后果極具災難性。
無論是內部升職還是外援，所有新領導總會面臨的一大共同挑戰是：請組織中的某人離開崗位，說白了就是解雇某人。這是個痛苦的決定，因為解雇對所有人都是個打擊，而且沒有所謂的合適時機一說。你總覺得對不起將要被解雇的員工，覺得他們不是剛誕下三胞胎，就是剛下血本買了房子。沒人能告訴你到底應該如何人道地開除員工，惟一能做的也就是提醒自己謹慎行事，因為和外科醫生與戀人一樣，正在掌控著他人的情緒。
長胡子的士兵
時間一長，領導們的工作也越來越得心應手。適應自己的角色讓領導越來越有自信心和決斷力，但也可能傷及他們和下屬的聯系。后果可能有兩種：領導忽視了他們言辭舉止造成的真正影響，想當然地認為下屬向他們匯報的都是實情。
盡管領導最初的言行受到的關注最多，但下屬隨時都在察言觀色。哪怕是一些隨意的小動作，都會被下屬看在眼里。越是成功的領導，越懂得謹言慎行。因為有時領導隨口一說的話，都會馬上被下屬執行。稍有不慎，你可能會遇到英格蘭國王亨利二世類似的情況，雖然不會有那么夸張。有一次他低聲抱怨托馬斯?貝克特說：“沒人能宰了這個愛管閑事的教士嗎？”（譯者注：托馬斯?貝克特（Thomas Becket）是亨利二世的大法官兼上議院議長，原本跟亨利二世關系密切，在擔任坎特伯雷大主教后與亨利二世反目。）他的四個貴族手下聽畢，立刻出手謀殺了貝克特。同理，現在也有不少領導，還沒考慮周全就脫口而出“我們應該注意一下我們的技術戰略”之類的話。數月之后，一份冗長的PPT報告和高昂的咨詢費用賬單便擺在了他們面前。
下屬不會對領導知無不言、言無不盡。一位叫克莉絲汀的高管和她的團隊工作關系融洽。她管理的部門一直井井有條。不料有一天，愛將約瑟夫出現在她辦公室門口，看起來不太對頭。約瑟夫告訴她，另一家公司打算挖走他，而且他想跳槽。這個消息來得太不是時候，因為克莉絲汀的團隊正準備發布一款重要產品。克莉絲汀十分困惑，因為她和約瑟夫是好友，約瑟夫也從未和她抱怨過對自己職位的任何不滿。如果約瑟夫告訴她想要新機會，克莉絲汀會專門為他設置一個職位。然而一切都太晚了，現實情況是，無論兩人關系多么好，克莉絲汀依舊是約瑟夫的老板，而職員不會告訴老板他們對獵頭說的話。因為克莉絲汀和約瑟夫共事默契，使她誤以為約瑟夫對目前工作滿意。
事業穩定的領導者面臨的第二大挑戰，就是如何培養優秀員工。有的明星下屬表現極其出色，風頭甚至蓋過了老板――這正是對領導者人格的試金石。不少領導都會利用自己的上級地位壓制競爭。最近我聽說了一件類似的事。一名管理者深受其上級和同事愛戴，但當他被提拔為部門領導時，情況發生了變化。他的新下屬開始抱怨他的管理方式，而且這些不滿并非完全出于嫉妒。提拔他本身就有些勉強，也讓他第一次在職業生涯中感到力不從心。不久后，下屬們發現他開始將別人的想法據為己有，并在背后說一些員工的壞話。當下屬就上述問題和他對質時，他看起來特別無辜，堅稱自己根本沒做那些事。可能他本人并未意識到，他在通過貶低別人抬高自己。結果就是，下屬們一個接一個棄他而去。一年后已經沒人愿意在他手下工作，最終他被解雇了。
真正的領導者應具有寬廣的胸襟。當然，在看到別人取得了自己難以企及的成績時，任何人心里都難免不舒服。但真正的領導求賢若渴，不會拒絕比他們優秀的人才。原因之一就是，有才干的下屬也會讓他們自己獲益。很多和我們同時代的優秀領導，包括曼哈頓計劃的羅伯特?奧本海默（J. Robert Oppenheimer），施樂帕克研究中心的鮑勃?泰勒（Bob Taylor）甚至華特?迪斯尼（Walt Disney）都有足夠強大的自信，敢于聘用有可能將他們取而代之的人才。
身經百戰的將軍
事業巔峰期高管面臨的一大挑戰，不僅是允許下屬說真話，而且還要能把真話聽進去。莎翁的劇作《凱撒大帝》提供了一個關于失敗領導者的案例。凱撒在3月15日執意要去元老院，沒想到自己真會葬身于此。其實在動身前，他早就得知這是個大兇日，可能會有不測發生。因為預言家警告他：“小心3月15日”。作為信奉鬼神之說的羅馬人，凱撒也能從種種兇兆中預知危險：貓頭鷹在白天哀鳴；獅子跑過街頭；他的愛妻卡布妮亞做了關于他的噩夢，懇求他不要出門。卡布妮亞夢見他的雕像上有100個泉眼，血流如注。對于凱撒這樣善于收集和分析情報的軍事天才而言，難道這一切還不能說明問題？如果這還不夠明顯，他的支持者，羅馬教師阿特米德斯將謀反者名字記錄下來，曾三次試圖將警訊遞到凱撒手中。在阿特米德斯最后發出警告數秒之后，謀反者布魯塔斯和他的同伙一擁而上，殺死了凱撒。
凱撒閉目塞聽的原因不僅是傲慢，但和他一樣深受其害的領導還有很多。電影大亨達里爾?扎努克（Darryl F. Zanuck）就是出了名不愿聽取逆耳真相的CEO之一。據說他曾經吼道：“等我說完了你再說‘是’！”，可見他壓制了多少異見。更近一些的例子是《紐約時報》已被免職的執行主編霍威爾?雷恩斯（Howell Raines）。雷恩斯的很多做法都堵塞了言路，其一就是偏聽偏信。他的壞名聲很大程度是因為嚴重偏向一小部分員工，明顯區別對待所有其他員工。即使雷恩斯將員工區別對待有情可原，但在處理杰森?布萊爾（Jayson Blair）事件上，這種兩級體系極不明智，最終斷送了雷恩斯的前程（譯者注：《紐約時報》被迫登報承認，杰森?布萊爾剽竊和捏造新聞）。因為他和編輯部大多數人都很疏遠，即使大家知道布萊爾可能會釀成大禍，也沒人提醒雷恩斯。而且雷恩斯也不相信僅有幾個說出真相的人。雷恩斯和他的責任主編杰拉爾德?博伊德 (Gerald Boyd)都十分“一言堂”。當一位頗有聲望的記者大膽指出博伊德犯下的錯誤時，博伊德居然遞給他一枚硬幣，讓他給《洛杉磯時報》打電話，另謀高就。結果這位記者馬上離開《紐約時報》去了加州。
雷恩斯對自己在2003年被解職感到由衷驚訝，這一幕非常像莎士比亞筆下凱撒的處境。他肯定讀過2002年肯?奧萊塔（Ken Auletta）發表在《紐約客》上關于他的長篇報道。這篇報道指出，輿論認為雷恩斯是個傲慢的人。作為一名優秀的新聞人，雷恩斯本應能分辨出下屬是真心認同他，還是敢怒不敢言。但自高自大的他沒能建立其每位領導都需要的同盟。當布萊爾在新聞報道方面的不法行為被曝光后，雷恩斯偏袒的那一小撮人根本無力保住他的飯碗。相比之下，真正的領導者不會有中東諺語中所謂“厭倦的耳朵”。他們內心足夠強大，不管事實多殘酷，他們都能接受。不是因為他們是圣人，而是因為只有坦然面對真相，才能成功和生存。
我在上文提到過，新任領導在工作剛開始的數月內，應避免進行重大改革。但到了這一階段，挑戰有所不同。因為在職業生涯中又前進一步的領導者往往肩負改革使命，他們的行動會直接影響到組織未來的命運。優柔寡斷會帶來災難性后果。但必須先摸清公司原班人馬的情緒和動機，才能采取行動。
我真希望1971年自己剛到辛辛那提大學任職時就明白這個道理。我當時的任務是把這所地方院校改造成州立大學，這個目標絕不是學校教職工或辛辛那提市民普遍能接受的。一位資深校董已經告誡我要低調做人，才能進一步了解當地保守的社區和居民，并讓人們更認可我。我沒有理會他的忠告，認為大力宣傳這所大學，進而宣傳我自己，會有助于我的事業發展。因此我接受邀請，主持一檔周播電視節目。更糟的是，這檔節目就叫《本尼斯！》（Bennis！）。這個驚嘆號至今讓我心有余悸。當時在任何情況下，我都可能被視為傲慢外來者，卻自以為救世主。但《本尼斯！》的播出確實使人們對我產生了這種看法。正像人們的最初印象往往無法磨滅，學校員工對我的最初看法使我實現改造這所大學的理想難上加難。
由于不了解所處工作環境或沒得到下屬支持，領導者遭遇了失敗。這樣的例子在企業界不勝枚舉。德克?賈格爾（Durk Jager）就是其一。他在寶潔只呆了不到一年半，批評他的人指責他對公司進行的改革太多太快。賈格爾沒能使員工和其他利益相關者認同他改造寶潔的遠景，他的繼任者雷富禮（A.G. Lafley）卻成功了。最初雷富禮看似放棄了賈格爾意欲進行的“大刀闊斧改革”。雷富禮雖以漸進方式改革，其本質和賈格爾的設想一樣激進。雷富禮的改革也包括到公司外部尋找新創意，這與寶潔公司傳統的“內部發明”哲學背道而馳。他是如何做到這點的？在接受《商業周刊》采訪時，雷富禮說：“我不攻擊別人，我避免說寶潔員工很糟糕……我保留了公司的核心文化，把人們引領到我想去的地方。我讓他們一起參與到改革中，但并沒有告訴他們這是改革。”
另一個成功的例子是卡莉?菲奧莉娜（Carly Fiorina）。她接管惠普時至少有三重不利因素：女性、外來者、非工程師出身。反對她的人恰好是代表公司傳統勢力的創始人之子，沃爾特?休利特（Walter Hewlett）。菲奧莉娜的聰明之處在于，始終尊重惠普的輝煌歷史。即使在醞釀改革，包括同康柏公司（Compaq）合并時也是如此。在她的第一份年度報告中，菲奧莉娜規劃了公司的藍圖。她從“發明”一詞開始說起，在肯定惠普創始者開拓精神的同時，重新詮釋了公司的核心價值觀“車庫法則”。她沒有輕視來自休利特的壓力，而且有計劃地支持和團結董事會中其他成員。決定性時刻到來之時，董事會多數成員采取行動，將休利特逐出董事會。與康柏合并成功與否，需要時間來證明。但比昂醫生一定會對菲奧莉娜的做法大加贊賞。她沒有對休利特反應過激：不攻擊他，也不花太多時間解決他的個人擔憂。相反，她堅定不移按計劃行事，并且讓所有利益相關者關注真正重要的事情。
戴眼鏡的政治家
與莎翁筆下第六人生階段相對應的，是領導者的權力開始式微的時期。但與莎翁描寫不同，這一階段領導并非“穿拖鞋的消瘦傻老頭”，他們為了組織的利益苦心經營，把自己的智慧傳授給接班人。隨著年齡和閱歷增長，他們見多識廣、洞察力敏銳，領導生涯早期的棱角和野心也被打磨圓潤。因此他們在過渡期重要崗位上還能發揮余熱。
在職業生涯晚期，能夠擔任類似棒球賽中的救場替補角色，同樣令人興奮。繼布萊爾丑聞之后，《紐約時報》董事長亞瑟?蘇茲貝格（Arthur Sulzberger, Jr.）急需能接替雷恩斯的人。約瑟夫?萊利維德（Joseph Lelyyeld）臨危受命，擔任臨時執行主編。事實證明這一選擇十分明智。萊利維德是德高望重的老記者，利用職場中多年積累的經驗，立即平息了這場危機。而且他并不貪戀權勢，功成則身退。
再來看某一政府機構主管的例子。這位主管已經實現了他的所有目標，并且對和自己職位相關的種種政治權術感到厭倦，因此萌生去意。但當得知某駐外辦公室需要臨時領導時，他欣然接受外派，推遲了退休時間。他比年輕的領導更適合這一崗位。因為他不僅帶去了畢生積累的知識和經驗，而且不必浪費時間勾心斗角，以圖謀高升。
返璞歸真的賢者
如我在前文中所說，接受導師指點對年輕領導大有好處；擔任導師一角也令人獲益匪淺。成為導師是領導者在職業生涯晚期能享受到的最大樂趣之一，堪比含飴弄孫。也正是在這時候，他們有了培養年輕一代接班人的緊迫感。回頭說說我認識的那位想當醫生的青年護士。顯然，這位年輕人從我身上學到不少東西，而這段忘年交也讓我收獲頗多。我懂得了導師的真正含義：教學相長。我也懂得了建立和鞏固同導師的關系并不等于阿諛奉承，而會使雙方互惠互利。這些年來，我對那位男護士的敬意與日俱增。當他幾乎以班上最優異的成績從南加州大學醫學院畢業時，我親自參加了他的畢業典禮。
擔任導師不僅能讓你自己獲益，還能為你的子孫后代留下一份寶貴的職場經驗。和我與青年護士的例子類似，上文中的企業家邁克爾也受惠于他的祖父邁克斯。作為一名極富創新精神的企業家，邁克斯把自己畢生積累的智慧傳給了孫子，可以想見他有多欣慰。這種互惠關系影響之深遠，甚至能超越雙方的親情。導師的指點并不限于交換信息。在和野生狒狒群居生活的實驗中，神經系統科學家羅伯特?薩波爾斯基（Robert Sapolsky）發現老狒狒和年輕狒狒會結成同盟。這是一種頗為成功的生存戰略，和沒有結盟的同齡雄狒狒相比，與年輕雄狒狒建立起密切關系的年老雄狒狒壽命更長、身體更健康。不管是狒狒還是人，建立了導師關系的個體都會交換寶貴且微妙的信息。在年長者探索多變世界、在利用自己的寶貴時間作出各種嘗試時，年幼者可以從其成敗中吸取教訓，少走彎路。
在撰寫《極客與怪杰》一書時，我們對年長和年輕領導者進行了比較，發現領導者的核心素質就是適應能力。真正的領導者能夠靈活決策并取得成功。有了適應能力，人們就可以戰勝那些隨年齡增長出現的挫敗感，使自己不斷升華。莎士比亞把人生的最后階段稱作“孩提時代的再現”。無論健康與否，對今天的老人而言，高齡既不意味著等待死亡，也不意味著被人遺忘。這是一段可以重新發現孩提時代的金色時光，每天早晨醒來，外面的世界充滿著希望和期待，急待重新探究和發現。到了這一階段，隨著歲月流逝，功名利祿會越來越不重要，人生則日趨圓滿。（劉錚箏/譯 康欣葉/校 安健/編輯）
作者：沃倫?本尼斯是美國加州大學洛杉磯分校（UCLA）工商管理學院杰出教授。他也是哈佛商學院波士頓校區的托馬斯?墨菲杰出研究學者，以及馬薩諸塞州劍橋市哈佛大學肯尼迪學院公共領導力中心顧問委員會主席。本尼斯著有25本關于領導力和變革的書籍。
來源：《哈佛商業評論》
| 來源： 時間：2019/08/17 |  |
